EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. UNA RELACIÓN ALTAMENTE EFECTIVA Y BENEFICIOSA.

De nuevo, el Doctor Joseph H. Boyett describe muy acertadamente un perfil de liderazgo que, en este caso, ofrece muchas garantías de éxito y satisfacción para él mismo, la empresa y los integrantes de su entorno.

La experiencia muestra, en la práctica, que los LÍDERES son mucho más efectivos al ganar la implicación de los demás y la motivación hacia la consecución de objetivos cuando tienen los siguientes comportamientos:

LOS LÍDERES DEBEN TENER CARISMA.

Los líderes deben destilar confianza y competencia. Deben tener, o aparentar al menos que tienen, una clara visión de la misión, propósito y valores; a la vez que deben comportarse de un modo que sea consistente con esos propósitos y valores. Los líderes tienen que demostrar su compromiso por alcanzar una mete importante para su organización y deben mostrar que son capaces de realizar incluso sacrificios personales para conseguir esos resultados.

Un líder ha de comportarse como alguien de quien sus subordinados, su equipo, se puedan sentir orgullosos al ser relacionados con él.

La forma en la que los ssubordinados suelen describir al líder con carisma suele contar con comentarios como los siguientes:

(cuando se escribe "él" nos referimos, indistintamente al líder indistintamente de su sexo)

 Tengo fe ciega en él.

 Él es un modelo a seguir.

 Estoy orgulloso de él.

 Su propio interés queda en un segundo plano.

 Él tiene mi respeto.

 Él transmite poder y confianza.

 Él habla de valores.

 Él tiene comportamientos típicamente éticos.

 Él tiene en cuenta las consecuencias éticas de sus actos.

 Él nos suele hablar sobre los valores y creencias que son más importantes para sí mismo.

 Él remarca la importancia de estar comprometido con los valores de cada uno.

 Él muestra convicción en sus ideas, creencias y valores.

 Él nos aclara el propósito principal que hay detrás de lo que hacemos. Nos hace ver el sentido de lo que hacemos.

 Él habla sobre cómo la confianza de los unos en los otros nos puede ayudar a superar las dificultades.

 Él enfatiza la importancia de tener una percepción de misión compartida por todos.

 Él se pone en vanguardia cuando las cosas se ponen difíciles.

 Él se comporta de un modo que encaja con los valores que promulga.

LOS LÍDERES HAN DE INSPIRAR A LOS DEMÁS.

Los líderes deben desarrollar y desenvolverse de acuerdo con una clara y nítida visión de futuro. Los líderes deben generar entusiasmo en los demás por su propia visión y optimismo en que se va a conseguir materializar.

La forma en la que los subordinados suelen describir al líder con capacidad para guiar a los demás suele contar con comentarios como los siguientes:

 Él es una inspiración para todos nosotros.

 Él inspira lealtad hacia la organización.

 Él hace hincapié en que la misión es de todos, colectiva.

 Él habla con optimismo sobre el futuro.

 Él habla con entusiasmo sobre las cosas que hay que hacer.

 Él consigue que nos concienciemos de las cosas que son importantes.

 Él marca la diferencia y la referencia.

 Él es capaz de ver más allá, nuevas posibilidades.

 Él nos da apoyo continuo.

 Él hace que me centre en “lo que hay que hacer” para tener éxito.

 Él hace que tome conciencia de otros aspectos relacionados con el trabajo.

 Él muestra determinación por conseguir aquello que se ha propuesto hacer.

 Él expresa su confianza en que nosotros vamos a conseguir nuestros objetivos.

 Él es capaz de hacernos llegar una visión convincente del futuro.

Los líderes deben ser atentos / considerados con cada uno de sus seguidores

Los líderes deben tratar con la gente como individuos con necesidades, habilidades y aspiraciones los unos de los otros. Los líderes deben apoyar, aconsejar y enseñar a sus seguidores.

La forma en la que los subordinados suelen describir al líder que se preocupa por su equipo suele contar con comentarios como los siguientes:

 Él dedica tiempo a enseñarme y entrenarme.

 Él dedica una atención personal a aquéllos que parecen necesitarlo más.

 Él dedica tiempo a enseñar y entrenar a otros.

 Él me enseña a cómo identificar las necesidades y capacidades de los demás.

 Él me trata como a una persona, y me hace sentir importante.

 Él se centra en desarrollar mis fortalezas.

 Él nos trata a todos como a personas y nos hace sentir importantes.

 É nos trata a cada uno como individuos con diferentes necesidades, habilidades y aspiraciones.

 El fomenta el desarrollo personal de cada uno.

 Él escucha atentamente cuando le cuento lo que me preocupa.

 Él me da buenos consejos para mi desarrollo personal.


LOS LÍDERES DEBEN SER UN REFERENTE INTELECTUAL.

Los líderes deben cuestionar que las cosas sean como son. Los líderes deben buscar soluciones innovadoras y creativas a los problemas de siempre y animar a sus seguidores a hacer lo mismo.

Los líderes deben reforzar que se encuentren nuevas perspectivas y nuevos modos de hacer las cosas.

La forma en la que los subordinados suelen describir al líder que les estimulan intelectualmente suele contar con comentarios como los siguientes:

 Él me permitió que pensase sobre antiguos problemas con nuevas perspectivas.

 Él cuestiona lo que se asume como normal.

 Él busca que se aporten diferentes puntos de vista.

 Él sugiere nuevas formas, nuevos modos.

 Él sugiere nuevas perspectivas.

 Él me anima a que exprese libremente mis ideas y opiniones.

 Él anima a enfrentarnos a los problemas usando el razonamiento y las evidencias, en lugar de las opiniones no contrarrestadas.

 Él cuestiona el modo tradicional de hacer las cosas.

 Él hace hincapié en el valor de cuestionar las asunciones preconcebidas.

 Él reconsidera asunciones preconcebidas en temas críticos para comprobar si son o no apropiadas.

 Él nos anima a repensar ideas que nunca han sido planteadas antes.

 Él busca que aportemos perspectivas distintas para solucionar problemas.

 Él nos sugiere nuevas formas de entender nuestro trabajo y cómo lo realizamos.

 Él nos anima a usar pensamiento no-racional para tratar problemas racionales.

LOS LÍDERES DEBEN RECOMPENSAR LOS LOGROS CONSEGUIDOS.

Los líderes deben dejar claro qué es lo que esperan de los demás y recompensar cuando se consigue eso que se espera. Los subordinados deben tener claro en qué situación se encuentran en relación con lo que el líder esperara de ellos y, sobre todo, que serán recompensados si cumplen con lo esperado o incluso superan las expectativas marcadas por el líder.

El texto anterior es una traducción fiel de parte del documento publicado por su autor, Doctor Joseph Boyett en 2006, titulado “Transformatonal Leadership: The highly effective leader/ follower relationship”
Link_1: Artículo. http://www.jboyett.com/files/Transformational_Leadership.pdf
Link_2: Conocer más sobre el autor (Doctor Joseph Boyett. http://www.jboyett.com/files/Joe_Long_Bio.pdf


Joseph Boyett
Doctor en Ciencias Políticas por la Universidad de Georgia (Estados Unidos)
Asesor de la American Management Association y de la Japan Managemente Association
El doctor Boyett ha trabajado, entre otras, para IBM, BP, EDS, A.T. Kearney, Sara Lee, Bell Canada, etc.

EL LÍDER NARCISISTA. UNA GARANTÍA DE FRACASO PARA TODOS.

Según el Doctor Joseph Boyett, el narcisismo en una posición de poder en la empresa (a nivel gerencial o de dirección) tiene aspectos tanto positivos como negativos para la organización aunque, como se describirá a continuación, son muchos más los negativos.

Aspectos positivos para la empresa del LÍDER NARCISITA.

Los líderes narcisistas:

 Muestran un nivel elevado de confianza en sí mismo que alguna gente confunde con “ser competente”.

 Pueden tener un entusiasmo contagioso.

 Tienen una implacable motivación por el poder.

 Son buenos manteniendo posiciones “políticamente correctas” en apariencia.

 Suelen tener cierto encanto personal.

 Construyen rápidamente relaciones personales, aunque suelen quedar en superficiales.

 Pueden tomar decisiones rápidamente con aparente facilidad.

 Tienen recursos, de todo tipo, para salirse con la suya.

 Están dispuestos a, y deseoso de, hacer cualquier sacrificio personal que sea necesario para destacar y “escalar” posiciones.

Aspectos negativos para la empresa del LÍDER NARCISITA.

 La auto confianza puede tornar en aires de grandeza.

 La búsqueda del poder puede convertirse en una carrera que ganar a toda costa y a costa de todo.

 Las relaciones interpersonales pueden desembocar en explotación de los demás.

 El encanto personal puede pasar a burda manipulación.


Los líderes narcisistas, también...

 Exageran sus logros y talentos; suelen ser jactanciosos y pretenciosos.

 Creen que son “especiales” e incomprendidos por los demás, excepto por aquéllos que ellos creen que tienen un talento especial o un estatus elevado.

 Devalúan y menos precian las contribuciones de los demás.

 Fantasean sobre el éxito, el poder y lo brillantes que son; se comparan con gente privilegiada.

 Demandan atención y adoración constantes.

 Esperan un trato favorable en cualquier situación.

 Esperan que sus deseos sean cumplidos de inmediato.

 Hablan frecuentemente de sí mismos, de sus hazañas, de lo que saben, de sus experiencias… Constantemente usan el “yo” esto, “yo aquello”.

 Se aprovechan de otros para conseguir sus fines.

 Encuentran difícil o imposible empalizar con los sentimientos y necesidades de los demás.

 Se impacientan con quiénes hablan sobre sus propios problemas y necesidades, en lugar de las del líder.

 Son ajenos a cómo sus comportamientos y acciones pueden infligir daño a los demás.

 Sienten envidia de los demás y/o creen que otros les envidian.

 En público, se presentan como pacientes, simpáticos, agradables, confiados. En privado son engreídos, arrogantes, altivos, snobs, desdeñosos; y tratan con condescendencia a sus subordinados.

 Exhiben una auto confianza exagerada; tal y como si estuviesen por encima del bien y del mal.

 Son emocionalmente volátiles.

 Acosan, intimidan y/o abusan de aquellos que trabajan para ellos para poder conseguir sus objetivos.

 Se valen de la organización / empresa y de su posición de poder para conseguir sus objetivos personales.

 Niegan o ignoran la realidad y tienen a crearse la suya propia.

 Tienen dificultad al asumir que envejecen, que ya no son tan jóvenes y que con el tiempo pueden perder su teórica superioridad física o psicológica.

 Están obsesionados con hacerse de poder e influencia.

 Son adictos al control; lo quieren controlar todo.

 No delegan.

 Desconfían de los demás.

 Se vuelven paranoicos cuando perciben peligro o disentimiento de sus propias proclamas.

 Sufren frecuentes y drásticos cambios de humor que tienen un gran impacto en la calidad de sus decisiones.

 Atacan a aquéllos que cuestionan o critican sus decisiones.

 Prefieren rodearse de personal / empleados leales, que no cuestionan ni critican al líder.

 Explotan a quienes tienen cerca e incluso tienden a involucrarse en relaciones y “aventuras románticas” sólo con aquéllas personas con las que creen que pueden ayudarles a conseguir sus objetivos y reforzar su ego y autoestima.

 Tienen problemas trabajando en equipo.

 Rechazan el compartir los méritos y asumir la culpa de algo.

 Se enfrentan exageradamente con quiénes de forma deliberada, o no, amenazan su autoestima y posición.

 Sobre saturan de trabajo a sus empleados, al tiempo que les quitan el mérito y el reconocimiento.

 Tienen dificultades en retener personal altamente cualificado en la empresa. Los que valen, o abandonan o les invitan a abandonar.

 Rechazan apoyarse en alguien que pueda ser su sucesor.


IMPORTANTE: CÓMO PROTEGERSE DE UN LÍDER NARCISITA.

¿Qué se puede hacer cuando te das cuenta de que sigues o trabajas para un líder que muestra gran parte de las características destructivas que se mencionaban anteriormente?

Algunas ideas:

 El mejor consejo, por supuesto, es no trabajar para este tipo de personas, o votar por ellos o sumarse a su causa. Hay que alejarse de ellos, si se puede, inmediatamente. Tomar conciencia de que se está tratando con una persona emocionalmente perturbada y que no la vas a cambiar. Hasta el momento en que se pueda salir de la relación (laboral o de otro tipo) lo mejor que se puede hacer es protegerse de los daños emocionales y de otros tipos que esta persona pueda causar.

 Ante todo, no enfrentarse directamente al narcisista destructivo. El enfrentamiento puede convertirse por pare del líder en paranoia, rabia y venganza. Hay que mantener la calma. Incluso, instalarse en una posición de admiración. Pero sobre todo, hay que mantener la objetividad.

 Erigir una barrera emocional entre el sujeto y el narcisista. No tomarse el criticismo del narcisista como un ataque personal. Intentar no reaccionar con miedo, impaciencia o rabia cuando se trata con esa persona. El mensaje que se tiene que transmitir es que no se está intimidado.

 Los narcisistas destructivos no dudarán por un segundo en robar tus ideas; así que evita compartir esas ideas con ellos hasta que hayas conseguido que estas ideas sean ampliamente conocidas (como tuyas) por tus compañeros y otros superiores.

 Los narcisistas destructivos echarán la culpa a los demás si algo va mal o no sale bien; así que es imprescindible conservar pruebas de los intercambios de información (instrucciones, trabajos, actividades, etc..). Se debe contestar por escrito a las peticiones de estas personas siempre que sea posible y, del mismo modo, intentar conseguir recibir estas instrucciones y órdenes por parte de ellos también por escrito.

 Ignorar los aires de grandeza del narcisista destructivo.

 No pedirle favores y, educadamente, rechazar ofrecimientos no solicitados de ayuda por parte de estas personas.

 De los narcisistas destructivos se puede esperar que mientan, pongan trampas, engañen y amenacen. Es importante conservar pruebas de ello y tenerlo todo por escrito.

 De los narcisistas destructivos se puede esperar que no cumplan los contratos y acuerdos. Quienes estén cerca de ellos han de protegerse no sólo emocionalmente, sino también a nivel financiero, de ser traicionados. Es recomendable contar con una estrategia de respaldo en caso de que el narcisista destructivo se retracte de la palabra dada, que es fácil que ocurra.

 No permitas que el narcisista destructivo te conduzca / induzca a realizar nada ilegal.

 Es posible que el narcisista destructivo abuse de alcohol o drogas. Estos perfiles pueden dejarse llevar por excesos en comida, en ejercicio, en comportamientos arriesgados y/o en sexo, en su búsqueda de emociones y gratificación inmediatas. Es posible que esos sujetos pretendan que te sumes a sus excesos. No se debe caer en la trampa. Hay que decir no y alejarse.

 Es muy probable que el narcisista destructivo haga alarde de sus altos valores morales al tiempo que se regodea en la mentira, la falsedad, la intriga, la corruptela, el abuso de influencias y hacer cualquier esfuerzo encaminado al control, la manipulación e incluso el tormento de aquellos quienes le rodean.

 Si el narcisista destructivo bromea con alguien diciendo cosas como “ten cuidado conmigo”, o “mejor que te cubras las espaldas, nunca se sabe qué puedo estar tramando”… es recomendable “reír la gracia” pero no tomar las advertencias a broma. Son reales.

 No se debe creer al narcisista destructivo cuando, por el motivo que fuere, confiesa un abuso previo y pide perdón / disculpas. Realmente, ni quiere decir eso ni realmente se cree lo que está diciendo.

 A tener muy en cuenta. Los hombres no tienen el monopolio del narcisismo destructivo. Las mujeres pueden ser igualmente narcisistas destructivas.

¿Conoces a algún líder narcisista..?


El texto anterior es una traducción del documento publicado por su autor, Doctor Joseph Boyett en abril de 2006, titulado “Surviving The Destructive Narcisistic Leader”
Link_1: Artículo. http://www.jboyett.com/files/Surviving_the_Destructive_Narcissistic_Leader.pdf
Link_2: Conocer más sobre el autor (Doctor Joseph Boyett) http://www.jboyett.com/files/Joe_Long_Bio.pdf


Joseph Boyett
Doctor en Ciencias Políticas por la Universidad de Georgia (Estados Unidos)
Asesor de la American Management Association y de la Japan Managemente Association
El doctor Boyett ha trabajado, entre otras, para IBM, BP, EDS, A.T. Kearney, Sara Lee, Bell Canada, etc.