La crisis de Toyota por un fallo mortal en sus coches lo confirma: no valen de nada disculpas tibias ni tardías. El cliente exige respuestas.
"Estamos en un Lexus... Vamos hacia el norte por la 125 y el acelerador está bloqueado... Tenemos problemas... Nos hemos quedado sin frenos... Nos estamos acercando al cruce... Espere... Espere y rece... Rece...". La conversación terminó con el sonido de un choque. Esta llamada se produjo el 28 de agosto pasado al servicio de emergencia de San Diego (California). Nadie podía aventurar que ese accidente, en el que murieron cuatro personas, iba a suponer el comienzo de una pesadilla para uno de los paradigmas empresariales de la última década: Toyota. Sólo en EE UU ya hay 34 muertes que podrían estar vinculadas a fallos mecánicos en sus vehículos.
Buscar soluciones rápidas como llenar el mercado de publicidad no sirve
La gestión de un problema no acaba cuando se apaga el interés de la prensa
Muchas compañías carecen de un protocolo anticrisis y deben improvisar
Excusarse se ve poco práctico en un mundo basado en lazos mercantiles
Ninguna empresa está a salvo de que una crisis le estalle en las manos. En cambio, sí puede prepararse para manejar un eventual problema y minimizar su impacto. Toyota es el mayor fabricante de coches del mundo. En 2007 desbancó a General Motors como líder en la industria. El grupo japonés era un espejo donde mirarse para el sector, ejemplo de fiabilidad e innovación, pionero en el segmento emergente de los híbridos, pero la llamada masiva a revisión de numerosos de sus modelos por fallos principalmente en el acelerador -el proceso de revisiones empezó en 2009, pero se ha intensificado desde el pasado 21 de enero y afecta ya a nueve millones de vehículos- le ha costado 22.000 millones de euros de capitalización en Bolsa y, lo que es más grave, una enorme erosión en su imagen de marca. Los expertos señalan que nos encontramos ante un "caso de libro" de mala gestión de una crisis.
La presión sobre Toyota es enorme. Clientes, inversores y políticos han puesto en la picota a la compañía. Las críticas no se refieren tanto a los problemas técnicos -las llamadas a revisión son una práctica habitual- como a presuntos errores humanos. Las autoridades estadounidenses, por ejemplo, investigan si Toyota subestimó las primeras denuncias de clientes acerca de los fallos, y si, tras tomar conciencia de éstos, se ocultaron durante algún tiempo los problemas de seguridad.
"En el mundo empresarial hay dos tipos de crisis. Por un lado están las que surgen por acontecimientos imprevistos y, por otro, las que tienen su raíz en la mala gestión de los directivos. Estas últimas son más difíciles de parar", explica Arturo Pinedo, socio director de la consultora de comunicación Llorente y Cuenta y responsable del área de crisis. "Situaciones como la de Toyota son previsibles. De hecho, tenían conocimiento de los problemas por las quejas de sus clientes. Deberían haber estudiado el problema y comunicarlo. La tentación de guardar la información a ver si escampa es muy grande", añade.
El epicentro del terremoto Toyota ocurrió el 21 de enero. Ese día el fabricante llamó a revisión a 2,3 millones de vehículos en EE UU. La bola de nieve con especulaciones de todo tipo empezó a crecer desde ese día, pero pasaron casi dos semanas hasta que el presidente de la compañía y nieto del fundador, Akio Toyoda, compareció ante los medios de comunicación (desde entonces ya ha dado tres ruedas de prensa). Esta tardanza, unida a la tibieza a la hora de reconocer públicamente los fallos, habrían contribuido a engordar el problema. En la cultura japonesa, la petición de perdón está muy extendida, pero según se haga este ritual puede significar distintas cosas. Toyoda se inclinó ante las cámaras de televisión. Sin embargo, el grado de inclinación de su reverencia se interpretó, según estos códigos, como una petición de disculpa por los trastornos causados a sus clientes, y no como un signo de asunción de culpa por los defectos de los coches. Este último caso habría dado munición a los abogados contra la empresa.
¿Debe un ejecutivo pedir disculpas cuando por acción u omisión su empresa ha causado molestias o ha puesto en riesgo la seguridad de sus clientes? "En general, cuesta pedir perdón. No tanto por una cuestión de orgullo, sino porque se interpreta que es una actitud con poco sentido empresarial en un mundo regido estrictamente por una relación mercantil", señala el economista y escritor Fernando Trias de Bes. "En estos casos las compañías optan por buscar soluciones, es decir, vías de comunicación más racionales que emocionales. Una petición pública de disculpas tiene un efecto práctico limitado. El consumidor lo que quiere es que le den una respuesta", añade este experto que participará en la próxima edición de Expomanagement.
Desde Toyota España admiten que para ellos todo lo que se ha montado alrededor de la compañía es algo "nuevo", y que al principio pudo haber cierta falta de sincronización entre la información que se daba desde Japón, EE UU y Europa. Además, reconocen que esta situación les va a servir para aprender algunas lecciones. "Una de las máximas que rigen Toyota es un principio japonés llamado kaizen, que significa que siempre se pueden mejorar las cosas. Debemos aprender mucho de esta experiencia. Hay que mejorar ciertos aspectos de comunicación interna y externa", señalan. Sin embargo, insisten en el mensaje de que para la compañía lo primero siempre ha sido la seguridad y la tranquilidad de sus clientes. "En menos de tres semanas se han desarrollado nuevas piezas, se han probado y ya están en los concesionarios", aducen.
La salud y la seguridad son siempre las dos incógnitas que deben despejarse, cuanto antes, en una emergencia empresarial. Casualmente, en la cultura japonesa el término crisis tiene un doble significado: por un lado es un problema, por otro una oportunidad. Enrique Alcat, experto en comunicación corporativa, cree que Toyota puede aprovechar las dificultades actuales para salir reforzada. Pero para eso debe jugar bien sus cartas. "Las crisis de este tipo son crisis de percepciones. Si el cliente percibe que Toyota está siendo seria reconociendo un error y lo subsana a tiempo, como parece ser, su marca saldrá más reforzada de lo que estaba", augura.
En este sentido, Toyoda asumió el miércoles que la compañía podría haber crecido demasiado rápido, provocando una desatención en la formación del personal para asegurar la calidad de sus productos. La Administración estadounidense quiere que sea el propio Toyoda quien de la cara en Washington pero el directivo japonés se resiste de momento y delega la representación de la compañía en varios subordinados.
Casos como el de Toyota ponen de manifiesto la importancia de disponer de un protocolo de actuación del que echar mano en situaciones de crisis. "Lamentablemente, la mayoría de las empresas que disponen de estos planes suelen ser aquellas que ya han atravesado por una. Es clave no improvisar, tener una estructura flexible que pueda gestionar el riesgo", indica Laura Illa, profesora del Grado de Comunicación de IE University. Esta opinión es compartida por Enrique Alcat: "La mayoría de las empresas están orientadas a ganar dinero, pero no están preparadas para dar la talla cuando se tienen que preocupar de su prestigio".
Hay sectores empresariales como el farmacéutico, el automovilístico, el alimentario o el energético, que suelen estar más expuestos a sufrir una crisis. Sin embargo, ninguna empresa está libre de peligro. Por eso es fundamental contar con un protocolo de actuación, invertir en formar a los directivos para que sepan cómo reaccionar y contar con un gabinete de comunicación. "Hay que tomar las riendas. Si tú no comunicas otros lo van a hacer por ti. Decir siempre la verdad y actuar con transparencia facilita que el cliente entienda el problema", aconseja Trias de Bes.
Buscar soluciones rápidas como inundar el mercado de publicidad para reforzar la imagen de marca es una opción que los expertos desaconsejan basándose en otras experiencias. Uno de los casos paradigmáticos de mala gestión de crisis en España es el de Aguas de Solares, una marca que llegó a tener una cuota de mercado del 50%. En marzo de 1977 se supo que su agua mineral contenía una bacteria que, aunque no era perjudicial para la salud, estaba prohibida. "Solares basó su estrategia de comunicación en la saturación publicitaria, dejando a un lado la actividad de relaciones públicas. Se equivocó, no rectificó y hoy en día ocupa un lugar irrelevante dentro del mercado", señala
Un caso similar, pero resuelto de forma más exitosa, fue el de Perrier. En 1990 se detectan en las botellas concentraciones de benceno tres veces superiores a las permitidas. La reacción inicial del grupo francés fue la de retirar del mercado una partida de botellas y minimizar la importancia del suceso. Las ventas empezaron a resentirse y Perrier reaccionó creando un comité de crisis, reconociendo y admitiendo el problema e iniciando una campaña de comunicación que le llevó a pedir disculpas a los diferentes públicos. "La empresa reconoció su error, rectificó a tiempo y hoy ocupa, nuevamente, el liderazgo", concluye Cervera.
Las crisis de Perrier y Aguas de Solares ocurrieron mucho antes de la llegada de Internet. ¿En qué medida condicionan las nuevas tecnologías las estrategias de las compañías cuando afrontan problemas? Arturo Pinedo cree que Internet puede formar parte del problema para las compañías en crisis, pero también de la solución. "La Red hace que un problema en Tailandia llegue a España casi en tiempo real. Otra dificultad que plantea es que la crisis va a permanecer de forma indefinida en las noticias que aparecen en los buscadores. Sin embargo, Internet también ofrece la posibilidad de acceder de forma directa a millones de personas sin esperar a los mensajes que transmiten los medios de comunicación", reflexiona este consultor.
Para apagar un incendio hay que ver el humo. Para solventar una crisis es básico reconocer que hay un problema. Siguiendo con esta analogía, en un fuego es clave apagar los rescoldos, y en una crisis saber gestionar la poscrisis. Una vez apagados los focos mediáticos, la tentación de volver al día a día y no tomar las medidas prometidas es elevada.
Decálogo para sobrevivir a una crisis
En su libro Y ahora, ¿qué? (Empresa activa), Enrique Alcat da 10 consejos para que una empresa salga fortalecida de una crisis:
- Decir siempre la verdad. Hay que llamar a las cosas por su nombre y ser responsable.
- El silencio no es rentable. Las empresas, en casos de crisis, tienen el deber moral de informar. La callada por respuesta acrecienta la percepción negativa.
- La oportunidad de volver a empezar. Toda crisis es una oportunidad para hacer balance y corregir errores.
- Preparación y prevención. La correcta gestión de una crisis pasa por estar preparados. Las crisis llegan sin avisar.
- Proactividad. Los miedos paralizantes o dejar que el tiempo pase sin tomar ninguna medida son dos errores comunes. Ante una crisis siempre se debe adoptar un papel proactivo y tomar las riendas de la situación antes de que las tomen los demás.
- Transmitir confianza. El objetivo de toda crisis pasa por devolver a la empresa la situación de partida y para ello debe gestionar las percepciones para que los públicos afectados recuperen la confianza.
- Comité de crisis. Las personas que integran el comité deben conocer muy bien qué tienen que hacer en cada momento y no deben dejar nada a la improvisación.
- Comunicación interna y externa. Si importante es lo que se dice de cara al exterior, no lo es menos lo que se tiene que decir "dentro". El personal interno debe enterarse por los medios que la empresa confeccione y no por terceros, porque se generan rumores tóxicos.
- La gestión de las emociones. Las crisis afectan a las personas y, antes que primar factores de índole económica, se deben tener en cuenta aspectos relacionados con la salud y seguridad, muy especialmente en casos graves o excepcionales.
- Manual de Comunicación de Crisis. Es la mejor herramienta para afrontar cualquier crisis. Es la hoja de ruta necesaria que toda empresa debe tener ante cualquier imprevisto y que, lamentablemente, brilla por su ausencia en la inmensa mayoría de empresas de todo tipo y tamaño.
