RRHH. El valor estratégico de la movilidad global de puestos, personas y conocimientos en las multinacionales.

Para tener éxito, las multinacionales necesitan gestionar su fuerza global de trabajo de una manera que se ajuste y desarrolle sus capacidades estratégicas. En este artículo, identificamos tales capacidades y examinamos cómo su desarrollo supone gestionar no sólo la movilidad global de personas (e.g. expatriados, impatriados, nacionales de un tercer país), sino también de puestos (e.g. deslocalización de algunos trabajos) y conocimientos (e.g. formando equipos transnacionales).

Este artículo, publicado por UNIVERSIA BUSINES REVIEW – Tercer trimestre 2010 y escrito por el profesor Jaime Bonache (ESADE), se describen las opciones y retos a que se enfrentan las multinacionales en cada uno de los tipos de movilidad global.

No cabe duda que para las empresas es hoy el entorno global. Hace todavía pocos años, decir esto era novedoso y despertaba la inmediata atención de profesionales, académicos y público en general.

Hoy las cosas han cambiado. La globalización de los mercados es un fenómeno tan patente que no hay texto, curso o evento de gestión empresarial que no la subraye como el hecho esencial que define el contexto competitivo del S. XXI. Lo que a menudo se destaca de ese hecho es que, gracias a los adelantos en la tecnología, las comunicaciones y los niveles educativos, las compañías pueden ahora operar de una manera verdaderamente global, con la posibilidad que ello abre de vender productos y servicios a escala mundial. Pero lo que no se analiza tanto es el impacto que tiene en la gestión de recursos humanos de las empresas que operan internacionalmente.

La globalización tiene profundas implicaciones para las estrategias de gestión del talento en la empresa multinacional (EM). Revelar de forma sistemática el conjunto de tales implicaciones supondría examinar cada una de las áreas de los Recursos Humanos (i.e. planificación de RRHH, gestión de competencias, gestión de actitudes y comportamientos. Relaciones laborales) y ver cómo incide la globalización en cada una de ellas. No nos proponemos un objetivo tan ambicioso. En su lugar, nos limitaremos en una única área, la planificación de RRHH, si bien en este ámbito pretendemos realizar un análisis exhaustivo.

La planificación de RRHH consiste en decidir qué tareas hay que realizar para que la organización consiga sus objetivos y asegurar que los empleados están allí donde se les necesita. La globalización ha conducido en muchas multinacionales a repensar sus estrategias en este ámbito y a ampliar las formas de movilidad global. En concreto, es evidente que la planificación de RRHH ya no se restringe a la mera movilidad de personas, como tradicionalmente se ha considerado, sino que muy a menudo involucra también mover o desplazar puestos y conocimientos.

El artículo completo se puede consultar en el siguiente enlace, donde, entre otras muchas cosas, se identifican las capacidades que ha de poseer una multinacional para competir en un entorno global.
Artículo completo: http://www.directivoscede.com/media/0000004000/0000004399.pdf


UNIVERSIA BUSINESS REVIEW
tercer trimestre 2010
ISSN: 1698-5117

Por el profesor Jaime Bonache (ESADE)

Expatriación

La clave para el posicionamiento de las empresas españolas en los mercados internacionales

El aumento del esfuerzo inversor en el exterior, que ha movilizado tanto a las grandes compañías como a las pymes, es un claro indicador de la mayor presencia internacional de las firmas españolas. Así, ya no es extraño encontrar empresas nacionales trabajando en los rincones más recónditos del mundo.

Esta tendencia ascendente sigue adelante a pesar de los momentos de incertidumbre que atraviesa la economía mundial: el 71% de las compañías nacionales indica que el número de sus expatriaciones en el extranjero crecerá durante los próximos dos años. La misma inclinación se observa a escala internacional.

 Retrato de un expatriadoVarón de unos 35 años, con una sólida formación gestora, comercial y técnica y alguna asignación internacional previa, casado y con un hijo. Esa es la radiografía habitual de un expatriado español en nuestros días. Junto a ese modelo, también se encuentran en menor medida el del alto directivo con una dilatada trayectoria que pone un broche de oro a su carrera profesional con una expatriación internacional, y el del joven profesional -normalmente  con una especialización técnica y un máster en el bolsillo- que está empezando su andadura en la compañía y desea adquirir experiencia.

La mejora en el estudio de los idiomas, las becas que fomentan la salida de estudiantes universitarios para conocer otras culturas (como las Erasmus), las estancias en el extranjero, las becas de internacionalización (como las del ICEX) o las medidas fomentadas desde la UE (como el portal de empleo EURES) están contribuyendo de forma positiva tanto al cambio hacia una mentalidad más internacional como a la preparación de los jóvenes profesionales.

También es relevante la creciente presencia de las mujeres en las expatriaciones de personal. Más del 13% de los expatriados españoles son mujeres. Cifra importante, si se tienen en cuenta los exiguos porcentajes de hace apenas una década y que está en línea con el crecimiento experimentado a escala internacional.

 ¿Expatriación o contratación en origen?La mayor parte de las empresas en proceso de implantación en el exterior se ha encontrado en alguna ocasión ante la disyuntiva de elegir la mejor opción para cubrir los puestos clave de su internacionalización: ¿expatriado o personal local? La respuesta dependerá de muchos factores así como del tipo de proyecto y del país en el que se realice; incluso el mismo proyecto necesitará de soluciones diferentes en función de la etapa de desarrollo en la que se halle. En líneas generales, “los costes de expatriación son elevados y se limitan muchas veces a puestos directivos de confianza o a puestos muy técnicos difíciles de encontrar en destino”, destaca Isabel Espuelas, directora de Expansión del Grupo Konsac.

Las expatriaciones de personal de larga duración, normalmente de tres a cinco años, permiten un mayor control y coordinación de las implantaciones internacionales y facilitan la identificación de la filial con la organización, así como una mejor transmisión y mantenimiento de la cultura y el saber hacer empresarial. También favorecen la toma de decisiones rápidas y mejoran la calidad del capital humano. “En los marcos culturales lejanos, si no hay un interlocutor válido, la comunicación será muy complicada, por lo que es especialmente recomendable que el responsable proceda de la empresa o cultura originaria”, subraya Rafael Barrilero, socio de la firma especializada Mercer.

Por su parte, la contratación de personal local tiene a su favor el mayor conocimiento que tiene este del mercado, unos costes menores y una mejor aceptación y reconocimiento en el país de destino. En su contra juegan los problemas de comunicación, control y transmisión de valores corporativos que pueden entorpecer notablemente el desarrollo de la filial.

A medio camino entre ambas modalidades se encuentran las figuras de los commuters, que realizan desplazamientos cortos y reiterados entre la matriz y las filiales, y la fórmula de instruir en la casa matriz al personal local durante el tiempo suficiente como para que se empape de la idiosincrasia y del saber hacer de la compañía.

Enrique Fernández, consejero delegado de Dytras, comenta al respecto que “con las plantillas mixtas se consigue una diversidad en la que se mezclan las capacidades de los trabajadores, se transmite mejor el conocimiento y se desarrolla una estructura organizativa polivalente”.

 Herramientas para la toma de decisionesLa herramienta del ICEX Pasaporte al Exterior ha incorporado dos nuevos instrumentos de utilidad para la internacionalización dentro del epígrafe Gestión de Recursos Humanos del Proyecto de Implantación, con el objetivo de servir de ayuda en la gestión de la carrera internacional de los recursos humanos de la empresa y medir el impacto laboral y fiscal de sus profesionales:

- “El primer instrumento permite llevar a cabo un proceso de evaluación del perfil y potencial de internacionalización desde uno hasta un máximo de quince profesionales” comenta María Kövesdi, directora general de MKM Internacional Business Consulting y una de las responsables del gestor. El objetivo es identificar a los profesionales de confianza que trabajan en la empresa matriz o se piensa contratar, conocedores de la estrategia de negocio y capaces de asumir responsabilidades para la puesta en marcha de un proyecto de implantación en el exterior.
- Por su parte, el epígrafe 11.7.2. Simulación del Coste Salarial y de los Efectos de Tributación del Expatriado es una guía que sirve para realizar una aproximación al impacto fiscal que puede tener la expatriación, aunque para tomar la decisión final es esencial conocer la situación fiscal real y actualizada del país de destino, dado que la legislación fiscal puede cambiar, incluso en el mismo ejercicio. Por ello, y fundamentalmente si es el primer proceso de expatriación que planifica una empresa, se recomienda contrastar los resultados con consultorías expertas en procesos de expatriación.

Como es habitual en todos los instrumentos de gestión de Pasaporte al Exterior, esta nueva herramienta incluye un ejemplo práctico que simula los costes empresariales en tres diferentes escenarios.

Fuente: ICEX

http://www.el-exportador.com/092008/digital/portada.asp?pag=blq01