The Global Leader Forecast 2011

Development Dimensions International ha publicado el informe The Global Leadership Forecast 2011: Time for a leadership revolution, sobre las tendencias en el ámbito del liderazgo.




Más de 2.600 organizaciones de 74 países han proporcionado diferentes perspectivas del estado actual del liderazgo en sus organizaciones y sus necesidades futuras relacionadas con el talento. El estudio se basa en datos de 1987 profesionales de los recursos humanos y 12.423 profesionales con roles de liderazgo.



Según el informe, las competencias, las prácticas, los sistemas de soporte y la cultura crean una ventaja competitiva para la organización. Además, muestra ejemplos de las mejores prácticas para revolucionar el liderazgo.



Podéis acceder al texto completo del informe.

LIDERAZGO. "El ego es el peor enemigo de un líder" (Conferencia)

Interesante artículo publicado en el Diario de Sevilla (14/05/2011) que cubre la conferencia ofrecida ayer por la directora financiera de Microsoft Ibérica, Ana Plaza, en el acto de clausura del 'Programme for Leadership Developmet' impartido por Loyola Leadership School y Esade Business School. 

El Hospital de los Venerables, sede de la Fundación Focus-Abengoa, acogió ayer el acto de clausura de la segunda edición del programa de Executive Education Programme for Leadership Development-PDL, impartido conjuntamente por Loyola Leadership School y Esade Business School. Dicho programa va dirigido a altos directivos que pretenden fortalecer las capacidades de gestión, las competencias directivas, así como la dirección de personas y gestión de equipos. 

En la ceremonia -que contó con participantes de diversos sectores empresariales como Abengoa, La Caixa, Cajasol, Hermes Interactiva, Fundación Francisco de Vitoria, GD Abogados, Toisón Protocolo y Comunicación, Elmya o Breesaap Green Link- se hizo entrega de los diplomas acreditativos a los 29 alumnos que forman parte de dicho programa, que además, fueron testigos de una conferencia sobre liderazgo ofrecida por la directora financiera de Microsoft Ibérica, Ana Plaza, quien asimismo, ha sido la madrina de esta segunda promoción. 

"¿Qué implica ser un líder?". De esta forma comenzó su intervención la directiva de Microsoft, quien reconoció que "no he inventado nada de lo que voy a contar, pero lo he vivido durante los últimos 20 años, en los que he conocido a grandes líderes". 

Seguida con un gran interés por los alumnos, los docentes y el resto de asistentes al acto, Plaza reconoció que el liderazgo "es un privilegio y un honor, pero entraña mucha responsabilidad y compromiso". Según afirmó, dicha cualidad se basa en "conseguir que alguien haga algo de lo que no se creía capaz". 

Según explicó la experta, los líderes deben ser humildes y tienen que saber escuchar: "el ego es el principal enemigo del liderazgo". Por otra parte, Plaza hizo mucho hincapié en la integridad, una virtud que cree imprescindible en un líder. "Hay que ser íntegros. Todos sabemos lo que pasa si somos perezosos con la integridad, que nos vemos en las portadas de los periódicos", señaló, no sin antes expresar que "a veces, es muy difícil elegir el camino correcto". 

La directora financiera de la empresa informática, que describió parte de su día a día en Microsoft a lo largo de toda su intervención, sostuvo también que "un buen líder debe ser capaz de sacar lo mejor de su equipo. Tiene que conectar con las personas tanto a nivel personal como profesional. Todos tienen que sentir que el líder se interesa por ellos". 

Asimismo, Ana Plaza indicó que los líderes actúan como entrenadores, "ya que son capaces de llevar a alguien desde donde está hasta donde quiere estar. Los mejores líderes son aquellos que te enseñan a pensar por ti mismo y no aquellos que te dicen lo que tienes que pensar". 

En cuanto a las relaciones entre un líder y sus subordinados, apuntó que no se debe tratar a todos por igual: "No hay que exigirle más al que más te da. Esto no es justo porque le cargas de trabajo y le niegas a otro que se desarrolle". Además, apuntó que la cabeza visible de un grupo humano debe ser capaz de crear nuevos líderes. 

Haciendo referencia al trato que en las empresas dan los jefes a sus empleados, Plaza recomendó "contar a todos todo lo que está pasando en la empresa. Hay que implicar al personal ya que tu éxito dependerá del equipo que trabaje para ti", por lo que además, se mostró a favor de "contratar a gente que sea igual o incluso mejor que tú, aunque nos cueste trabajo hacerlo". "Tiene que darnos igual quien se lleve los elogios en la empresa porque un líder tiene que asumir las culpas y responsabilidades pero los premios deben ser para todos", explicó la directiva. Para la madrina de los alumnos, las principales habilidades que debe tener un líder son "la dureza y la exigencia por un lado y el cariño y la amabilidad por otro. Aunque lo más importante es saber cuándo aplicar unas y otras". 

Por último, finalizó su intervención afirmando que los líderes "siempre encuentran el camino del éxito ganándose el corazón y la cabeza de la gente que trabaja con ellos. Las cosas importantes nunca se consiguen de forma individual. 

En el acto también intervino el director de riesgos de Abengoa, Rogelio Bautista, y el director ejecutivo de Custom Programs y Consultoría Institucional de Esade, quien calificó el programa como "un bonito viaje". Bautista declaró que la enseñanza "a ciertas edades" es un acto "de valentía y de humildad porque a veces pensamos que ya lo sabemos todos y vosotros habéis querido aprender y ser todavía mejores personas y profesionales".

Enlace para descargar la nota de prensa aquí. 

La lucha por el liderazgo. Retos de los líderes actuales.

Development Dimensions International (DDI) ha publicado el informe Finding the first rung, un informe sobre la lucha de los líderes para conseguir el éxito, basándose en una encuesta a 1.139 líderes de primera línea.




Entre las principales conclusiones del informe destacan éstas:



Sólo el 11% de los gestores son promocionados a partir de un programa de desarrollo formal, y la mitad de ellos lo hace por dinero

El 45% de los gestores describen el primer año como un reto y el 57% dice haber aprendido sus habilidades de liderazgo a través del ensayo y error

Sólo el 56% de los gestores entiende bien su trabajo durante el primer año, mientras que un 30% invierte la mayor parte de su tiempo en tareas administrativas

El 87% de los líderes cree en sus habilidades de liderazgo, pero a la vez casi un 89% tiene al menos un punto débil del que no son conscientes y del que se creen mejores de lo que realmente son.

Con los resultados del informe se desprende que sólo el 40% de los líderes de primera línia están satisfechos con el desarrollo de liderazgo que la organización le ofrece.



Encontraréis el texto completo del informe en la página de DDI.

Liderar en la complejidad. Conclusiones del IBM GLOBAL CEO STUDY 2010.

IBM ha publicado el informe The Global CEO Study 2010: Liderar en la complejidad, que analiza la visión de los líderes de empresas e instituciones públicas de todo el mundo sobre el horizonte estratégico de sus organizaciones. El estudio está basado en entrevistas personales con más de 1.500 CEOs de 60 países y 33 industrias.

Los CEOs afirman que la complejidad es el reto principal que tienen que afrontar. 

Las principales conclusiones del estudio son:

• La complejidad actual aumentará y más de la mitad de los CEOs dudan de su capacidad para gestionarla
• La creatividad es la cualidad de liderazgo más importante
• Las organizaciones de mayor éxito  son las que crean productos y servicios en colaboración con sus clientes, a los que integran en sus procesos básicos
• Las empresas con mejor rendimiento gestionan la complejidad a favor de sus organizaciones, clientes y socios

Las tres áreas de atención donde están poniendo su foco para afrontar estos retos son el liderazgo creativo, las relaciones con el cliente y la mejora de la destreza operativa.

Incorporar un liderazgo creativo

La creatividad y las nuevas ideas tienen que estar permanentemente presentes en todos los ámbitos de la empresa. Especialmente porque hay que actuar a pesar de la incertidumbre y la ambigüedad. Los líderes tienen que promover y experimentar con su modelo de negocio, innovándolo continuamente. Pero ese liderazgo creativo no puede ser individual sino organizativo, la creatividad debe fluir en toda la organización.

Reinventar las relaciones con el cliente

Reforzar los vínculos y compromisos con los clientes es fundamental y para eso hay que superar el problema de los datos y convertirlos en conocimiento. Conocimiento para el que es básica la relación de confianza, la colaboración es un concepto pequeño, se trata de compartir la experiencia del cliente para crear junto a él, sin perder de vista la relación valor/precio.

Desarrollar una destreza operativa

Para crecer en tiempos de complejidad hace falta tener destreza operativa, ser más rápido y flexible. Diseñar pensando en esas habilidades de la organización y tratar de evitar los costes fijos para beneficiarse de las oportunidades de la complejidad. La modularidad favorece la combinación global y local. 

Podéis acceder al estudio en español e inglés.

Las 8 máximas del LIDERAZGO de Jack Welch

Durante sus 20 años como CEO en General Electric, Jack Welch desarrolló un gran conocimiento sobre liderazgo y creación de equipos de éxito.

Según Jack Welch:

1. Un líder mejora su equipo constantemente, utilizando cada encuentro como una oportunidad para evaluarlo, entrenarlo, e infundir en él confianza en sí mismo.

2. Un líder se asegura de que los empleados no sólo vean la visión, sino de que la vivan y la respiren.

3. Un líder se mete en la piel de su gente para transmitir energía positiva y entusiasmo.

4. Un líder establece confianza con franqueza, transparencia y reconocimiento.

5. Un líder tiene el coraje de tomar decisiones siguiendo sus instintos, aunque no sean populares.

6. Un líder prueba e insiste con una curiosidad que se acerca al escepticismo, asegurándose de que sus preguntas sean respondidas con acciones.

7. Un líder inspira arriesgándose, y a aprender dando ejemplo.

8. Un líder celebra.

Estas 8 máximas se extraen de la revista EXPOMANAGEMENT 2010 que se edita, precisamente, con motivo de la celebración en Madrid de este importante evento.

http://special.hsmglobal.com/es/es-exporevista/2010_01_14_16_45_08/document.pdf

How do we choose our leaders? An evolutionary approach

Following, an article by Pilar Jericó in relation to one of the Spanish thinkers who I admire most.
How do we choose our leaders?

The Spanish broadcaster Eduardo Punset tackled this question with the evolutionary social psychologist Mark van Vugt of the University of Kent in his programme Redes (”Networks”). Among the many ideas discussed, the following are especially interesting:

• Who comes first, the leader or the followers? In the animal kingdom, it’s the followers who come first. To increase their chances of survival, animals stick together in a group. When the strongest animal goes in search of water or food, the rest follow it. According to van Vugt, leadership among humans developed in a similar way: first came the followers, then the leader.

• We can identify three types of leadership on the evolutionary ladder. First we have “democratic leadership” which existed in hunter-gatherer societies around 2.5 million years ago. In this type of society there was no overall leader. Instead, there were different leaders according to the “area of expertise”: war, hunting, etc. Next appeared the phenomenon of hereditary leadership, around 10,000 years ago. Hereditary leadership was typical in societies based on farming, and led to the creation of a monarchy and aristocracy which passed from one generation to the next. Finally we come to the concept of leadership prevalent in more “developed” countries today, where followers have much more freedom than before and demand leaders who are closer to them. This type of leadership shares certain characteristics with leadership in hunter-gatherer societies.

• In the opinion of van Vugt, we choose female leaders when we want someone to smooth over conflicts, and male leaders when we are more interested in protection and defence from outside threats. This paradigm makes it difficult for women to become leaders of countries (as was the case with Hilary Clinton, according to van Vugt). This male/female dichotomy is based on attitudes we had in the past but, unfortunately, it still influences our way of thinking today. (As an aside, we usually choose older politicians in times of stability and younger politicians in times of change, so Obama got the slogan of his campaign right!)

• Finally, studies in companies have shown that leaders who are chosen by their colleagues demonstrate the same qualities as the leaders of our distant ancestors: they are reliable, trustworthy, not overly ambitious, and, interestingly, taller. I will elaborate on these ideas in another post.

(www.pilarjerico.com, www.eduardpunset.es)