Steve Jobs. Apple. "Tienen que encontrar eso que aman"

Traducción al español del discurso que Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de Pixar Animation Studios, dictó el 12 de Junio de 2005 en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford.

Si bien el evento es de 2005, creo que no es mala idea traerlo al blog y que podamos seguir disfrutando de la inspiración de Jobs.
“Tienen que encontrar eso que aman”

Me siento honrado de estar con ustedes hoy en su ceremonia de graduación en una de las mejores universidades del mundo. Yo nunca me gradué de una universidad. La verdad sea dicha, esto es lo más cerca que he estado de una graduación. Hoy deseo contarles tres historias de mi vida. Eso es. No es gran cosa. Sólo tres historias.

La primera historia se trata de conectar los puntos

Me retiré del Reed College después de los primeros 6 meses y seguí yendo de modo intermitente otros 18 meses o más antes de renunciar de verdad. Entonces ¿por qué me retiré?.
Comenzó antes de que yo naciera. Mi madre biológica era joven, estudiante de universidad graduada, soltera, y decidió darme en adopción. Ella creía firmemente que debía ser adoptado por estudiantes graduados. Por lo tanto, todo estaba arreglado para que apenas naciera fuera adoptado por un abogado y su esposa; salvo que cuando nací, decidieron en el último minuto que en realidad deseaban una niña. De ese modo, mis padres que estaban en lista de espera, recibieron una llamada en medio de la noche preguntándoles: “Tenemos un niño no deseado; ¿lo quieren?”. Ellos dijeron “Por supuesto”. Posteriormente, mi madre biológica se enteró que mi madre nunca se había graduado de una universidad y que mi padre nunca se había graduado de la enseñanza media. Se negó a firmar los papeles de adopción definitivos. Sólo cambió de parecer unos meses más tarde cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad.

Luego a los 17 años fui a la universidad. Sin embargo, ingenuamente elegí una universidad casi tan cara como Stanford y todos los ahorros de mis padres de clase obrera fueron gastados en mí matrícula. Después de 6 meses yo no era capaz de apreciar el valor de lo anterior. No tenía idea de lo que quería hacer con mi vida y no tenía idea de la manera en que la universidad me iba a ayudar a deducirlo. Y aquí estaba yo, gastando todo el dinero que mis padres habían ahorrado durante toda su vida. Así que decidí retirarme y confiar en que todo iba a resultar bien. Fue bastante aterrador en ese momento, pero mirando hacia atrás fue una de las mejores decisiones que tomé. Apenas me retiré, pude dejar de asistir a las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a asistir irregularmente a las que se veían interesantes.
No todo fue romántico. No tenía dormitorio, dormía en el piso de los dormitorios de amigos, llevaba botellas de Coca Cola a los depósitos de 5 centavos para comprar comida y caminaba 11 kilómetros, cruzando la ciudad todos los domingos en la noche para conseguir una buena comida a la semana en el templo Hare Krishna. Me encantaba. La mayor parte de las cosas con que tropecé siguiendo mi curiosidad e intuición resultaron ser inestimables posteriormente.

Les doy un ejemplo: en ese tiempo Reed College ofrecía quizás la mejor instrucción en caligrafía del país. Todos los afiches, todas las etiquetas de todos los cajones estaban bellamente escritos en caligrafía a mano en todo el campus. Debido a que me había retirado y no tenía que asistir a las clases normales, decidí tomar una clase de caligrafía para aprender. Aprendí de los tipos serif y san serif, de la variación de la cantidad de espacio entre las distintas combinaciones de letras, de lo que hace que la gran tipografía sea lo que es. Fue hermoso, histórico, artísticamente sutil de una manera en que la ciencia no logra capturar, y lo encontré fascinante.

Nada de esto tenía incluso una esperanza de aplicación práctica en mi vida. No obstante, diez años después, cuando estaba diseñando la primera computadora Macintosh, todo tuvo sentido para mí. Y todo lo diseñamos en la Mac. Fue la primera computadora con una bella tipografía. Si nunca hubiera asistido a ese único curso en la universidad, la Mac nunca habría tenido tipos múltiples o fuentes proporcionalmente espaciadas. Además, puesto que Windows sólo copió la Mac, es probable que ninguna computadora personal la tendría. Si nunca me hubiera retirado, nunca habría asistido a esa clase de caligrafía, y las computadoras personales no tendrían la maravillosa tipografía que tienen. Por supuesto era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en la universidad. Sin embargo, fue muy, muy claro mirando hacia el pasado diez años después.

Reitero, no pueden conectar los puntos mirando hacia el futuro; solamente pueden conectarlos mirando hacia el pasado. Por lo tanto, tienen que confiar en que los puntos de alguna manera se conectarán en su futuro. Tienen que confiar en algo – su instinto, su destino, su vida, su karma, lo que sea. Esta perspectiva nunca me ha decepcionado, y ha hecho la diferencia en mi vida.

La segunda historia es sobre amor y pérdida



Yo fui afortunado – descubrí lo que amaba hacer temprano en la vida. Woz y yo comenzamos Apple en el garage de mis padres cuando tenía 20 años. Trabajamos duro y en 10 años Apple había crecido a partir de nosotros dos en un garage, transformándose en una compañía de US$2 mil millones con más de 4.000 empleados. Recién habíamos presentado nuestra más grandiosa creación – la Macintosh – un año antes y yo recién había cumplido los 30. Y luego me despidieron. ¿Cómo te pueden despedir de una compañía que comenzaste? Bien, debido al crecimiento de Apple contratamos a alguien que pensé que era muy talentoso para dirigir la compañía conmigo, los primeros años las cosas marcharon bien. Sin embargo, nuestras visiones del futuro empezaron a desviarse y finalmente tuvimos un tropiezo. Cuando ocurrió, la Junta del Directorio lo respaldó a él. De ese modo a los 30 años estaba afuera. Y muy publicitadamente fuera. Había desaparecido aquello que había sido el centro de toda mi vida adulta, fue devastador.

Por unos cuantos meses, realmente no supe qué hacer. Sentía que había decepcionado a la generación anterior de empresarios – que había dejado caer el testimonio cuando me lo estaban pasando. Me encontré con David Packard y Bob Noyce e intenté disculparme por haberlo echado a perder tan estrepitosamente. Fue un absoluto fracaso público e incluso pensaba en alejarme del valle. No obstante, lentamente comencé a entender algo – Yo todavía amaba lo que hacía. El revés ocurrido con Apple no había cambiado eso ni un milímetro. Había sido rechazado, pero seguía enamorado. Y así decidí comenzar de nuevo.

En ese entonces no lo entendí, pero sucedió que ser despedido de Apple fue lo mejor que podía haberme pasado. La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la liviandad de ser un principiante otra vez, menos seguro de todo. Me liberó para entrar en uno de las etapas más creativas de mi vida. Durante los siguientes cinco años, comencé una compañía llamada NeXT, otra compañía llamada Pixar, y me enamoré de una asombrosa mujer que se convirtió en mi esposa. Pixar continuó y creó la primera película en el mundo animada por computadora, Toy Story, y ahora es el estudio de animación más exitoso a nivel mundial. En un notable giro de los hechos, Apple compró NeXT, regresé a Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT constituye el corazón del actual renacimiento de Apple. Además, con Laurene tenemos una maravillosa familia. Estoy muy seguro de que nada de esto habría sucedido si no me hubiesen despedido de Apple. Fue una amarga medicina, pero creo que el paciente la necesitaba.

En ocasiones la vida te golpea con un ladrillo en la cabeza. No pierdan la fe. Estoy convencido que lo único que me permitió seguir fue que yo amaba lo que hacía. Tienen que encontrar eso que aman. Y eso es tan válido para su trabajo como para sus amores. Su trabajo va a llenar gran parte de sus vidas y la única manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creen es un gran trabajo. Y la única forma de hacer un gran trabajo es amando lo que hacen. Si todavía no lo han encontrado, sigan buscando. No se detengan. Al igual que con los asuntos del corazón, sabrán cuando lo encuentren. Y al igual que cualquier relación importante, mejora con el paso de los años. Así que sigan buscando hasta que lo encuentren. No se detengan.

La tercera historia es sobre la muerte

Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo parecido a “Si vives cada día como si fuera el último, es muy probable que algún día hagas lo correcto”. A mí me impresionó y desde entonces, durante los últimos 33 años, me miro al espejo todas las mañanas y me pregunto: “Si hoy fuera en último día de mi vida, ¿querría hacer lo que estoy a punto de hacer hoy?” Y cada vez que la respuesta ha sido “No” por varios días seguidos, sé que necesito cambiar algo.
Recordar que moriré pronto constituye la herramienta más importante que he encontrado para ayudarme a decidir las grandes elecciones de mi vida. Porque casi todo – todas las expectativas externas, todo el orgullo, todo el temor a la vergüenza o al fracaso – todo eso desaparece a las puertas de la muerte, quedando solamente aquello que es realmente importante. Recordar que van a morir es la mejor manera que conozco para evitar la trampa de pensar que tienen algo que perder. Ya están desnudos. No hay ninguna razón para no seguir a su corazón.

Casi un año atrás me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un scanner a las 7:30 de la mañana y claramente mostraba un tumor en el páncreas. Yo ni sabía lo que era el páncreas. Los doctores me dijeron que era muy probable que fuera un tipo de cáncer incurable y que mis expectativas de vida no superarían los tres a seis meses. Mi doctor me aconsejó irme a casa y arreglar mis asuntos, que es el código médico para prepararte para la muerte. Significa intentar decirle a tus hijos todo lo que pensabas decirles en los próximos 10 años, decirlo en unos pocos meses. Significa asegurarte que todo esté finiquitado de modo que sea lo más sencillo posible para tu familia. Significa despedirte.

Viví con ese diagnóstico todo el día. Luego al atardecer me hicieron una biopsia en que introdujeron un endoscopio por mi garganta, a través del estómago y mis intestinos, pincharon con una aguja mi páncreas y extrajeron unas pocas células del tumor. Estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me contó que cuando examinaron las células en el microscopio, los doctores empezaron a llorar porque descubrieron que era una forma muy rara de cáncer pancreático, curable con cirugía. Me operaron y ahora estoy bien.

Fue lo más cercano que he estado a la muerte y espero que sea lo más cercano por unas cuantas décadas más. Al haber vivido esa experiencia, puedo contarla con un poco más de certeza que cuando la muerte era un útil pero puramente intelectual concepto:
Nadie quiere morir. Incluso la gente que quiere ir al cielo, no quiere morir para llegar allá. La muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y es como debe ser porque la Muerte es muy probable que sea la mejor invención de la Vida. Es el agente de cambio de la Vida. Elimina lo viejo para dejar paso a lo nuevo. Ahora mismo, ustedes son lo nuevo, pero algún día, no muy lejano, gradualmente ustedes serán viejos y serán eliminados. Lamento ser tan trágico, pero es muy cierto.

Su tiempo tiene límite, así que no lo pierdan viviendo la vida de otra persona. No se dejen atrapar por dogmas – es decir, vivir con los resultados del pensamiento de otras personas. No permitan que el ruido de las opiniones ajenas silencien su propia voz interior. Y más importante todavía, tengan el valor de seguir su corazón e intuición, que de alguna manera ya saben lo que realmente quieren llegar a ser. Todo lo demás es secundario.

Cuando era joven, había una asombrosa publicación llamada The Whole Earth Catalog, que era una de las biblias de mi generación. Fue creada por un tipo llamado Steward Brand no muy lejos de aquí en Menlo Park, y la creó con un toque poético. Fue a fines de los 60, antes de las computadoras personales y de la edición mediante microcomputadoras, por lo tanto, en su totalidad estaba editada usando máquinas de escribir, tijeras y cámaras polaroid. Era un tipo de Google en formato de edición económica, 35 años antes de que apareciera Google: era idealista y rebosante de hermosas herramientas y grandes conceptos.

Steward y su equipo publicaron varias ediciones del The Whole Earth Catalog, y luego cuando seguía su curso normal, publicaron la última edición. Fue a mediados de los 70 y yo tenía la edad de ustedes. En la tapa trasera de la última edición, había una fotografía de una carretera en el campo temprano en la mañana, similar a una en que estarían haciendo dedo si fueran así de aventureros. Debajo de la foto decía: “Manténganse hambrientos. Manténganse descabellados”. Fue su mensaje de despedida al finalizar. Manténganse hambrientos. Manténganse descabellados. Siempre he deseado eso para mí. Y ahora, cuando se gradúan para empezar de nuevo, es lo que deseo para ustedes.

Permanezcan hambrientos. Permanezcan descabellados.

Muchas gracias.

Sin duda, es uno de los discursos más inspiradores que he escuchado nunca. Quizás ahora, que parece que Jobs vuelve a recaer en su enfermedad, su ejemplo sea aún más inspirador. Raúl.

El mejor LÍDER es el que se sabe PRESCINDIBLE.

Steve Jobs es más que un directivo. Es el consejero delegado más influyente de las últimas décadas. Sus innovaciones han revolucionado varios sectores económicos y han cambiado hábitos de consumo en millones de personas. Semejante hoja de servicio le ha convertido en uno de los activos clave de Apple. Jobs fundó la empresa de tecnología en 1976, fue invitado a marcharse en 1985 para regresar en 1997 y transformar un grupo casi en quiebra en la segunda compañía más grande por valor en Bolsa del mundo gracias al lanzamiento de nuevos productos (ipods, ipads y iphones)

Los jefes con más estrellato no se imaginan una empresa sin ellos.

Las compañías no están preparadas para su salida repentina.

Su poder, la empatía con empleados y clientes e incluso el respeto que le muestran sus rivales son ahora, irónicamente, un obstáculo para Apple. El pasado 17 de enero, festividad de Martin Luther King en EE UU, Jobs envió una carta a sus 50.000 empleados en el que confirmaba un secreto a voces: el cáncer que sufre desde 2004 le forzaba a tomarse una baja. No es la primera vez que Jobs tiene que dejar la sala de mandos, pero la reacción del mercado tras conocerse la noticia lleva a pensar que este adiós podría ser el definitivo. Ayer un grupo de inversores pidió a la compañía que haga público el plan de sucesión de Jobs.

El caso Jobs ha aflorado el debate de hasta qué punto es bueno para una empresa contar con un líder tan carismático dado el vacío que deja su marcha, y cómo se debe orquestar la sucesión en una compañía para minizar el impacto de la transición.

Los expertos reconocen que este tipo de directivos es una bendición para cualquier empresa, pero avisan del peligro que llevan asociado: son personas tan especiales que no suelen imaginar una empresa sin ellos y, por lo tanto, pueden llegar a descuidad la sucesión.

"Es indudable que los líderes carismáticos pueden tener un efecto muy beneficioso para una compañía", explica Mauro Guillén, profesor en la escuela de negocios Wharton School de la Universidad de Pensilvania. "Sin embargo, una cosa es que una empresa funcione bien con este tipo de dirección, y otra bien distinta que un grupo con vocación de permanencia se pueda permitir depender de un solo individuo por muy carismático que sea", añade.

Algunos analistas destacan que Jobs se ha rodeado de gente con gran talento y esto aseguraría una transición menos traumática. Tim Cook, director de operaciones de Apple, asumirá el mando de forma interina. Cook ya sustituyó a Jobs en anteriores bajas y sus buenos resultados fueron recompensados con una millonaria prima. Aunque la continuidad de la empresa esté asegurada, parece claro que Apple sin Jobs perderá parte de su magia.

El profesor de recuros humanos de Esade Ceferí Soler es de los que piensa que Apple se sobrepondrá a la ausencia de su fundador, "porque ha creado un equipo muy potente".

Soler, no obstante, señala que la empresa tecnológica ha incurrido en los fallos típicos de todos los grupos donde la figura del máximo directivo brilla tanto como la marca del grupo. "Jobs no es un líder carismático, es un líder narcisista. Es un gran creador porque los narcisistas son grandes creadores. En estas situaciones las empresas suelen darles todo el poder a sus ejecutivos y eso es un error. No se le puede dar todo el poder a nadie. Una persona tan innovadora es incapaz de imaginar la empresa sin él. El éxito es un gran narcótico", indica el profesor de Esade.
Toda empresa, tarde o temprano, debe enfrentarse al relevo de su máximo directivo. Se trata pues de una situación que en teoría se puede trabajar con tiempo y que no debería pillar por sorpresa. La práctica, sin embargo, dice otra cosa. En EE UU, solo el 14% de las compañías reconoce estar bien preparada para responder a la pérdida repentina de su principal ejecutivo, según una encuesta realizada por la American Management Association y publicada el pasado mes de diciembre.

"Las empresas reconocen la importancia de fomentar cualidades de liderazgo entre sus directivos, pero raramente esta afirmación viene acompañada de hechos. Los programas de retribución, por ejemplo, pocas veces tienen en cuenta cómo ha planeado el consejero delegado su propia sucesión", explica David Larcker, profesor de la escuela de negocios de la universidad de Stanford.

Los especialistas en gestión creen que la primera opción en el relevo de un directivo debe buscarse dentro de la propia compañía. "Hay que explotar la cantera, tener banquillo", apunta Santiago Álvarez de Mon, profesor de IESE. "Es muy desalentador cuando la empresa tiene que buscar fuera. Si hay recambio en la organización es una buena señal. Aspirar a ser prescindible es una de las tareas esenciales de todo líder. Lo malo es cuando no te puedes ir: ganará tu ego, pero pierde la empresa", añade Álvarez de Mon.

Esta opinión es compartida por Margarita Mayo, directora de la cátedra de liderazgo de IE Bussiness School: "Las sucesiones habría que plantearlas con antelación, delegando funciones y comunicando la visión de la empresa a los colaboradores cercanos".

En la cultura empresarial anglosajona es habitual la coexistencia de un presidente no ejecutivo y un consejero delegado. El primero se encarga de tener una visión más a largo plazo de la compañía, que incluiría la preparación en colaboración con el consejo de la sucesión del máximo ejecutivo, mientras el segundo batalla con el día a día. En España este esquema no es tan habitual y se tiende más a la concentración del poder.

De hecho, en 91 grupos cotizados españoles (el 60% del total) el presidente de la compañía es también el primer ejecutivo, según datos del último informe de gobierno corporativo de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

Además, de las 132 sociedades que tienen constituida una comisión de nombramientos solo 54 empresas cumplen con todas las recomendaciones de buen gobierno relativas a su composición.
"Hay que establecer cortafuegos. Hay que utilizar las comisiones de control. No se puede dar carta libre al primer ejecutivo para decidir de forma individual", reclama Ceferí Soler. En mayo de 2006, la comisión encargada de elaborar el código unificado de buen gobierno, encabezada por el entonces presidente de la CNMV, Manuel Conthe, propuso que las empresas cotizadas tuvieran un vicepresidente independiente que ejerciera un contrapeso al presidente ejecutivo. El descontento de las empresas llevó a suprimir esta sugerencia.

Uno de los casos de sucesión más alabados en una gran empresa es el de Inditex. El pasado 10 de enero Amancio Ortega envió una carta a los empleados del grupo textil para comunicarles que tras la próxima junta de accionistas, que se celebrará a mediados de julio, dejará la presidencia en manos de Pablo Isla, actual consejero delegado y vicepresidente. A sus 75 años, el fundador y máximo accionista de Inditex, cede los mandos en el mejor momento del grupo y lo hace con el sello de la casa: la discreción.

Isla llegó a Inditex en septiembre de 2005 después de que la firma de cazatalentos Korn Ferry peinara el mercado en busca de candidatos para suceder a José María Castellano, el consejero delegado que pilotó la salida a Bolsa de la empresa. "El caso de Inditex y cómo se ha gestionado el relevo de Ortega es modélico", explica Carlos Alemany, director general en España de la consultora de que seleccionó a Isla.

"Inditex es una compañía donde existe un accionista mayoritario, pero, al mismo tiempo, siempre ha tenido un consejo de administración con mayoría de independientes, con la libertad para decir lo que piensan en cada momento", comenta Alemany.

Ni Ortega ni Isla quedarían encuadrados dentro de la categoría de líderes carismáticos, más bien todo lo contrario; siempre les ha gustado actuar alejados de los focos mediáticos.
El responsable de Korn Ferry es más partidario de esta dirección de perfil bajo. "El liderazgo carismático no me vuelve loco. La clave es tener buenos equipos. Reconozco que las empresas atraviesan ciclos y en determinadas fases de crisis este tipo de directivos puden ser más efectivos. Pero creo más en los líderes transformacionales, que son aquellos que realizan cambios profundos en las empresas sin hacer tanto ruido", explica.

Alemany considera que el liderazgo carismático en una organización no debería durar más de tres años: "De lo contrario, se acaban quemando los equipos. Cuando se ejerce una dirección carismática puede ser un factor que impida la llegada de más talento a la empresa porque la gente con proyección puede pensar que el brillo de su jefe podría eclipsar sus careras. Si ponemos un ejemplo futbolístico, para una crisis es mejor tener a Mourinho, pero una vez conseguida la estabilidad institucional lo ideal es contar con un perfil tipo Vicente del Bosque".
Aparte del caso de Inditex, otro de los melones sucesorios que se ha abierto en España en las últimas semanas es del Banco Santander. El Tribunal Supremo ha inhabilitado a Alfredo Sáenz, consejero delegado de la entidad, a ejercer cualquier cargo dentro del sector bancario por intento de estafa procesal y acusación falsa contra unos deudores de Banesto, entidad que presidió tras ser intervenida en 1993.

La sentencia ha sido recurrida al Tribunal Constitucional pero ha dado pie a que en el mercado se especule sobre su impacto en la línea de mando del Santander, donde el máximo ejecutivo, Emlio Botín, tiene 76 años. The Wall Street Journal dedicó un amplio reportaje a este asunto titulado Los problemas del Santander en la sucesión. En este artículo el diario estadounidense recuerda que a la sentencia sobre el caso Banesto hay que añadir la reciente baja del número uno del banco en Reino Unido, Antonio Horta-Osório, fichado por Lloyds.

El caso del Santander es diferente al de Inditex. En primer lugar, porque en la entidad no existe ningún accionista de referencia (la mayor participación es la del fondo estadounidense Capital Group con un 4,8%). Además, mientras Ortega apenas tenía presencia pública, el perfil de Botín se acerca más a la categoría de líder carismático por su ascendencia sobre inversores y clientes.
Mauro Guillén, que ha estudiado el caso del Santander en Warton School, cree que el proceso de sucesión en el banco, "que no se alargará más de tres o cuatro años", está bien encaminado. "El banco tiene un banquillo muy capacitado. Se ha diseñado un desarrollo interno de sus directivos y además se ha atraído talento de otros grupos. Aparte de Ana Patricia Botín, está Francisco Luzón, Juan Rodríguez Inciarte, José Antonio Álvarez...", indica Guillén.

El relevo al frente de una empresa nunca es fácil, y menos cuando quien deja el cargo es un directivo de la brillantez de Steve Jobs. El mayor error que puede cometer una compañía es obsesionarse en buscar un sustituto con los mismos rasgos. El carisma no se entrena, ni se aprende en una escuela de negocios; suele ser algo innato, difícil de apreciar a primera vista.
¿Qué hace a gente como Jobs tan especial? Quizás quien mejor lo haya explicado sea Jean-Louis Gassée, ex alto directivo de Apple, en declaraciones a la revista Newsweek: "Hay que entender la diferencia entre los secretos y los misterios. Con los secretos, si trabajas duro, puedes encontrar la combinación y descifrarlos. Pero los misterios son misterios, no se puede dar con su fórmula".

Artículo publicado en diario EL PAÍS, 04/02/2010

http://www.elpais.com/articulo/sociedad/mejor/lider/sabe/prescindible/elpepisoc/20110204elpepisoc_1/Tes

Liderar en la complejidad. Conclusiones del IBM GLOBAL CEO STUDY 2010.

IBM ha publicado el informe The Global CEO Study 2010: Liderar en la complejidad, que analiza la visión de los líderes de empresas e instituciones públicas de todo el mundo sobre el horizonte estratégico de sus organizaciones. El estudio está basado en entrevistas personales con más de 1.500 CEOs de 60 países y 33 industrias.

Los CEOs afirman que la complejidad es el reto principal que tienen que afrontar. 

Las principales conclusiones del estudio son:

• La complejidad actual aumentará y más de la mitad de los CEOs dudan de su capacidad para gestionarla
• La creatividad es la cualidad de liderazgo más importante
• Las organizaciones de mayor éxito  son las que crean productos y servicios en colaboración con sus clientes, a los que integran en sus procesos básicos
• Las empresas con mejor rendimiento gestionan la complejidad a favor de sus organizaciones, clientes y socios

Las tres áreas de atención donde están poniendo su foco para afrontar estos retos son el liderazgo creativo, las relaciones con el cliente y la mejora de la destreza operativa.

Incorporar un liderazgo creativo

La creatividad y las nuevas ideas tienen que estar permanentemente presentes en todos los ámbitos de la empresa. Especialmente porque hay que actuar a pesar de la incertidumbre y la ambigüedad. Los líderes tienen que promover y experimentar con su modelo de negocio, innovándolo continuamente. Pero ese liderazgo creativo no puede ser individual sino organizativo, la creatividad debe fluir en toda la organización.

Reinventar las relaciones con el cliente

Reforzar los vínculos y compromisos con los clientes es fundamental y para eso hay que superar el problema de los datos y convertirlos en conocimiento. Conocimiento para el que es básica la relación de confianza, la colaboración es un concepto pequeño, se trata de compartir la experiencia del cliente para crear junto a él, sin perder de vista la relación valor/precio.

Desarrollar una destreza operativa

Para crecer en tiempos de complejidad hace falta tener destreza operativa, ser más rápido y flexible. Diseñar pensando en esas habilidades de la organización y tratar de evitar los costes fijos para beneficiarse de las oportunidades de la complejidad. La modularidad favorece la combinación global y local. 

Podéis acceder al estudio en español e inglés.

Crisis, Liderazgo y Evolución

Crisis, crisis y más crisis. Es la máxima recurrente que se ha instalado en la sociedad, en las empresas, en nuestro ánimo. En definitiva, en nuestro día a día. Sin embargo ¿cómo afecta esta situación a los gestores y líderes empresariales? ¿Deberíamos reflexionar sobre la manera de dirigir nuestras empresas y equipos? ¿Merece la pena meditar sobre las claves para seguir teniendo éxito en esta nueva situación? ¿Conviene mantener nuestras formas de actuación como directivos en un entorno radicalmente distinto al de los últimos años? ¿Qué tipo de liderazgo es necesario hoy en día a diferencia de los años anteriores?
Si retrocedemos a un pasado inmediato nos daremos cuenta de que llevamos más de una década con la gestión de una situación de bonanza económica, enfocados fundamentalmente en proyectos de crecimiento empresarial. El día a día de cualquier directivo se basaba en la gestión y toma de decisiones de temas tales como: Ganar cuota de mercado; lanzar nuevos productos; crecer en el segmento X; incorporar nuevo talento; gestionar gente de éxito y con éxito; abrir nuevas líneas de negocio; gestionar excedentes de tesorería; definir políticas de retribución variable; e invertir en recursos.

El driver fundamental era la gestión del crecimiento, y el éxito o fracaso se medía en términos de innovación, volumen, margen y beneficio. Además, los managers trabajaban bajo la creencia de que todas las decisiones se tomaban en un entorno en el que los errores se minimizan por el crecimiento natural del mercado y los aciertos se amplifican por la receptividad y las oportunidades existentes en los mismos. Desde el punto de vista del liderazgo, la clave del éxito de los mejores directivos era su capacidad de crear proyectos ilusionantes y motivadores para sus equipos, que hicieran crecer y transformar a sus empresas y organizaciones. En definitiva, un liderazgo enfocado a aportar proyecto de futuro atractivo.

Hoy, el entorno de los directivos y empresarios ha cambiado radicalmente. Su día a día está inundado de interrogantes y confusión, pasando a tratar temas cortoplacistas y de pura supervivencia, y gestionar asuntos muchas veces orientados más a estrategias defensivas que al crecimiento:

 Bajada de volumen de ventas.
 Ajuste de los márgenes por la presión de los precios.
 Dificultad para influir en el cliente en la toma de decisiones de compra.
 Foco en la gestión de costes.
 Toma de decisiones críticas e incluso impopulares.
 Gestionar gente de éxito sin éxito.

Así, surge una pregunta clave: ¿cómo deben evolucionar las capacidades de los directivos ante esta nueva situación?

Liderazgo y Gestión de Equipos. “Del liderazgo transformador e impulsor a la búsqueda del compromiso y la gestión emocional del equipo”.

 Comprometer al equipo. Será especialmente difícil ilusionar y motivar a las personas hacia un futuro que muchas veces es absolutamente impredecible. En cambio, sí que es posible avanzar y alcanzar un alto nivel de compromiso con los planes de acción y las decisiones que habrá que tomar. ¿Qué pasaría si un directivo planteara un ajuste del salario en un 20% como medida transitoria para solventar determinada situación? ¿Lo entenderían? ¿Se asumiría?

 Gestionar emociones, sentimientos y actitudes. No hay que olvidar que el 90% de los inputs que reciben los profesionales de nuestros equipos son negativos, tanto en el entorno profesional como en el personal. Por tanto, nuestra capacidad de escucha y de comprensión cobrará protagonismo. La mejor manera de gestionar actitudes y sentimientos es compartiéndolos y entendiéndolos. El directivo no puede pretender tener las soluciones y respuestas a todas las inquietudes, pero sí podrá demostrar su capacidad para empatizar y comprender a su equipo.
Gestión y toma de decisiones. “Foco en la evaluación del impacto”

 Haber hecho los deberes. Las compañías y organizaciones que están soportando con mayor solidez la crisis son aquéllas que se anticiparon en la toma de decisiones trascendentes. ¿Por qué no se tomaron estas decisiones en su momento? ¿Acaso fue comodidad mientras las cosas funcionaban lo que nos hizo eludir la toma de decisiones? ¿Hay que esperar a tener una excusa externa de supervivencia para reaccionar?

 Tomar decisiones equilibradas. Recordar que trabajamos para los principales stakeholders. Accionistas empleados y clientes. Cualquier decisión únicamente orientada a la satisfacción de uno de ellos creará insatisfacción en el resto. La clave está en la negociación y la búsqueda de acuerdos en las decisiones que defiendan los intereses del accionista, aseguren el servicio al cliente y demuestren una actitud responsable con los profesionales de la empresa.

 Gestionar el presente pensando en el futuro. El día a día nos hace tomar decisiones muy cortoplacistas. Intentar tener una visión de cómo afectarán esas decisiones a la competitividad futura de la empresa será clave para salir reforzados de la crisis.
Gestión de uno mismo. “Liderar significa liderarse”

 Fortaleza emocional: mantener estabilidad y equilibrio en nuestras reacciones. Lo único que generan los grandes altibajos emocionales son inseguridad y miedo en el equipo, que incluso pueden provocar la parálisis en la actividad. Un líder estable y predecible en sus comportamientos produce sensaciones positivas en su entorno directo, así como seguridad y confianza mutua.

 Realismo: es importante ser capaces de hacer análisis “pegados” a la realidad. No confundir los deseos de que mejoren las cosas con la realidad (exceso de positivismo) o estados de ánimo personales con la visión objetiva del entorno (exceso de negativismo).

 Constancia y seguridad en uno mismo: los grandes líderes se caracterizan por su perseverancia en la implantación de sus decisiones (L.Collins, Good to great). Una de las responsabilidades de quienes ejercen el liderazgo es asumir estas decisiones con integridad y basándose en sus propios valores y convicciones.

 Aparcar el ego: recordar que el foco es el equipo y las protagonistas, las personas, y nuestra capacidad para generar autoconfianza y compromiso clave en su desarrollo.

En definitiva, nuestro entorno, como era predecible, cambia, y el liderazgo es una extraordinaria atalaya para divisar y anticipar las decisiones acertadas. Las premisas hoy pasan por focalizarnos en la gestión de las emociones y el compromiso de los equipos, la toma de decisiones de hoy pensando en mañana y el cultivo de nuestro autoconocimiento para poder gestionar adecuadamente a nosotros mismos y a nuestros equipos.

Referencia: Santiago de Miguel (People Excellence)

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. UNA RELACIÓN ALTAMENTE EFECTIVA Y BENEFICIOSA.

De nuevo, el Doctor Joseph H. Boyett describe muy acertadamente un perfil de liderazgo que, en este caso, ofrece muchas garantías de éxito y satisfacción para él mismo, la empresa y los integrantes de su entorno.

La experiencia muestra, en la práctica, que los LÍDERES son mucho más efectivos al ganar la implicación de los demás y la motivación hacia la consecución de objetivos cuando tienen los siguientes comportamientos:

LOS LÍDERES DEBEN TENER CARISMA.

Los líderes deben destilar confianza y competencia. Deben tener, o aparentar al menos que tienen, una clara visión de la misión, propósito y valores; a la vez que deben comportarse de un modo que sea consistente con esos propósitos y valores. Los líderes tienen que demostrar su compromiso por alcanzar una mete importante para su organización y deben mostrar que son capaces de realizar incluso sacrificios personales para conseguir esos resultados.

Un líder ha de comportarse como alguien de quien sus subordinados, su equipo, se puedan sentir orgullosos al ser relacionados con él.

La forma en la que los ssubordinados suelen describir al líder con carisma suele contar con comentarios como los siguientes:

(cuando se escribe "él" nos referimos, indistintamente al líder indistintamente de su sexo)

 Tengo fe ciega en él.

 Él es un modelo a seguir.

 Estoy orgulloso de él.

 Su propio interés queda en un segundo plano.

 Él tiene mi respeto.

 Él transmite poder y confianza.

 Él habla de valores.

 Él tiene comportamientos típicamente éticos.

 Él tiene en cuenta las consecuencias éticas de sus actos.

 Él nos suele hablar sobre los valores y creencias que son más importantes para sí mismo.

 Él remarca la importancia de estar comprometido con los valores de cada uno.

 Él muestra convicción en sus ideas, creencias y valores.

 Él nos aclara el propósito principal que hay detrás de lo que hacemos. Nos hace ver el sentido de lo que hacemos.

 Él habla sobre cómo la confianza de los unos en los otros nos puede ayudar a superar las dificultades.

 Él enfatiza la importancia de tener una percepción de misión compartida por todos.

 Él se pone en vanguardia cuando las cosas se ponen difíciles.

 Él se comporta de un modo que encaja con los valores que promulga.

LOS LÍDERES HAN DE INSPIRAR A LOS DEMÁS.

Los líderes deben desarrollar y desenvolverse de acuerdo con una clara y nítida visión de futuro. Los líderes deben generar entusiasmo en los demás por su propia visión y optimismo en que se va a conseguir materializar.

La forma en la que los subordinados suelen describir al líder con capacidad para guiar a los demás suele contar con comentarios como los siguientes:

 Él es una inspiración para todos nosotros.

 Él inspira lealtad hacia la organización.

 Él hace hincapié en que la misión es de todos, colectiva.

 Él habla con optimismo sobre el futuro.

 Él habla con entusiasmo sobre las cosas que hay que hacer.

 Él consigue que nos concienciemos de las cosas que son importantes.

 Él marca la diferencia y la referencia.

 Él es capaz de ver más allá, nuevas posibilidades.

 Él nos da apoyo continuo.

 Él hace que me centre en “lo que hay que hacer” para tener éxito.

 Él hace que tome conciencia de otros aspectos relacionados con el trabajo.

 Él muestra determinación por conseguir aquello que se ha propuesto hacer.

 Él expresa su confianza en que nosotros vamos a conseguir nuestros objetivos.

 Él es capaz de hacernos llegar una visión convincente del futuro.

Los líderes deben ser atentos / considerados con cada uno de sus seguidores

Los líderes deben tratar con la gente como individuos con necesidades, habilidades y aspiraciones los unos de los otros. Los líderes deben apoyar, aconsejar y enseñar a sus seguidores.

La forma en la que los subordinados suelen describir al líder que se preocupa por su equipo suele contar con comentarios como los siguientes:

 Él dedica tiempo a enseñarme y entrenarme.

 Él dedica una atención personal a aquéllos que parecen necesitarlo más.

 Él dedica tiempo a enseñar y entrenar a otros.

 Él me enseña a cómo identificar las necesidades y capacidades de los demás.

 Él me trata como a una persona, y me hace sentir importante.

 Él se centra en desarrollar mis fortalezas.

 Él nos trata a todos como a personas y nos hace sentir importantes.

 É nos trata a cada uno como individuos con diferentes necesidades, habilidades y aspiraciones.

 El fomenta el desarrollo personal de cada uno.

 Él escucha atentamente cuando le cuento lo que me preocupa.

 Él me da buenos consejos para mi desarrollo personal.


LOS LÍDERES DEBEN SER UN REFERENTE INTELECTUAL.

Los líderes deben cuestionar que las cosas sean como son. Los líderes deben buscar soluciones innovadoras y creativas a los problemas de siempre y animar a sus seguidores a hacer lo mismo.

Los líderes deben reforzar que se encuentren nuevas perspectivas y nuevos modos de hacer las cosas.

La forma en la que los subordinados suelen describir al líder que les estimulan intelectualmente suele contar con comentarios como los siguientes:

 Él me permitió que pensase sobre antiguos problemas con nuevas perspectivas.

 Él cuestiona lo que se asume como normal.

 Él busca que se aporten diferentes puntos de vista.

 Él sugiere nuevas formas, nuevos modos.

 Él sugiere nuevas perspectivas.

 Él me anima a que exprese libremente mis ideas y opiniones.

 Él anima a enfrentarnos a los problemas usando el razonamiento y las evidencias, en lugar de las opiniones no contrarrestadas.

 Él cuestiona el modo tradicional de hacer las cosas.

 Él hace hincapié en el valor de cuestionar las asunciones preconcebidas.

 Él reconsidera asunciones preconcebidas en temas críticos para comprobar si son o no apropiadas.

 Él nos anima a repensar ideas que nunca han sido planteadas antes.

 Él busca que aportemos perspectivas distintas para solucionar problemas.

 Él nos sugiere nuevas formas de entender nuestro trabajo y cómo lo realizamos.

 Él nos anima a usar pensamiento no-racional para tratar problemas racionales.

LOS LÍDERES DEBEN RECOMPENSAR LOS LOGROS CONSEGUIDOS.

Los líderes deben dejar claro qué es lo que esperan de los demás y recompensar cuando se consigue eso que se espera. Los subordinados deben tener claro en qué situación se encuentran en relación con lo que el líder esperara de ellos y, sobre todo, que serán recompensados si cumplen con lo esperado o incluso superan las expectativas marcadas por el líder.

El texto anterior es una traducción fiel de parte del documento publicado por su autor, Doctor Joseph Boyett en 2006, titulado “Transformatonal Leadership: The highly effective leader/ follower relationship”
Link_1: Artículo. http://www.jboyett.com/files/Transformational_Leadership.pdf
Link_2: Conocer más sobre el autor (Doctor Joseph Boyett. http://www.jboyett.com/files/Joe_Long_Bio.pdf


Joseph Boyett
Doctor en Ciencias Políticas por la Universidad de Georgia (Estados Unidos)
Asesor de la American Management Association y de la Japan Managemente Association
El doctor Boyett ha trabajado, entre otras, para IBM, BP, EDS, A.T. Kearney, Sara Lee, Bell Canada, etc.

EL LÍDER NARCISISTA. UNA GARANTÍA DE FRACASO PARA TODOS.

Según el Doctor Joseph Boyett, el narcisismo en una posición de poder en la empresa (a nivel gerencial o de dirección) tiene aspectos tanto positivos como negativos para la organización aunque, como se describirá a continuación, son muchos más los negativos.

Aspectos positivos para la empresa del LÍDER NARCISITA.

Los líderes narcisistas:

 Muestran un nivel elevado de confianza en sí mismo que alguna gente confunde con “ser competente”.

 Pueden tener un entusiasmo contagioso.

 Tienen una implacable motivación por el poder.

 Son buenos manteniendo posiciones “políticamente correctas” en apariencia.

 Suelen tener cierto encanto personal.

 Construyen rápidamente relaciones personales, aunque suelen quedar en superficiales.

 Pueden tomar decisiones rápidamente con aparente facilidad.

 Tienen recursos, de todo tipo, para salirse con la suya.

 Están dispuestos a, y deseoso de, hacer cualquier sacrificio personal que sea necesario para destacar y “escalar” posiciones.

Aspectos negativos para la empresa del LÍDER NARCISITA.

 La auto confianza puede tornar en aires de grandeza.

 La búsqueda del poder puede convertirse en una carrera que ganar a toda costa y a costa de todo.

 Las relaciones interpersonales pueden desembocar en explotación de los demás.

 El encanto personal puede pasar a burda manipulación.


Los líderes narcisistas, también...

 Exageran sus logros y talentos; suelen ser jactanciosos y pretenciosos.

 Creen que son “especiales” e incomprendidos por los demás, excepto por aquéllos que ellos creen que tienen un talento especial o un estatus elevado.

 Devalúan y menos precian las contribuciones de los demás.

 Fantasean sobre el éxito, el poder y lo brillantes que son; se comparan con gente privilegiada.

 Demandan atención y adoración constantes.

 Esperan un trato favorable en cualquier situación.

 Esperan que sus deseos sean cumplidos de inmediato.

 Hablan frecuentemente de sí mismos, de sus hazañas, de lo que saben, de sus experiencias… Constantemente usan el “yo” esto, “yo aquello”.

 Se aprovechan de otros para conseguir sus fines.

 Encuentran difícil o imposible empalizar con los sentimientos y necesidades de los demás.

 Se impacientan con quiénes hablan sobre sus propios problemas y necesidades, en lugar de las del líder.

 Son ajenos a cómo sus comportamientos y acciones pueden infligir daño a los demás.

 Sienten envidia de los demás y/o creen que otros les envidian.

 En público, se presentan como pacientes, simpáticos, agradables, confiados. En privado son engreídos, arrogantes, altivos, snobs, desdeñosos; y tratan con condescendencia a sus subordinados.

 Exhiben una auto confianza exagerada; tal y como si estuviesen por encima del bien y del mal.

 Son emocionalmente volátiles.

 Acosan, intimidan y/o abusan de aquellos que trabajan para ellos para poder conseguir sus objetivos.

 Se valen de la organización / empresa y de su posición de poder para conseguir sus objetivos personales.

 Niegan o ignoran la realidad y tienen a crearse la suya propia.

 Tienen dificultad al asumir que envejecen, que ya no son tan jóvenes y que con el tiempo pueden perder su teórica superioridad física o psicológica.

 Están obsesionados con hacerse de poder e influencia.

 Son adictos al control; lo quieren controlar todo.

 No delegan.

 Desconfían de los demás.

 Se vuelven paranoicos cuando perciben peligro o disentimiento de sus propias proclamas.

 Sufren frecuentes y drásticos cambios de humor que tienen un gran impacto en la calidad de sus decisiones.

 Atacan a aquéllos que cuestionan o critican sus decisiones.

 Prefieren rodearse de personal / empleados leales, que no cuestionan ni critican al líder.

 Explotan a quienes tienen cerca e incluso tienden a involucrarse en relaciones y “aventuras románticas” sólo con aquéllas personas con las que creen que pueden ayudarles a conseguir sus objetivos y reforzar su ego y autoestima.

 Tienen problemas trabajando en equipo.

 Rechazan el compartir los méritos y asumir la culpa de algo.

 Se enfrentan exageradamente con quiénes de forma deliberada, o no, amenazan su autoestima y posición.

 Sobre saturan de trabajo a sus empleados, al tiempo que les quitan el mérito y el reconocimiento.

 Tienen dificultades en retener personal altamente cualificado en la empresa. Los que valen, o abandonan o les invitan a abandonar.

 Rechazan apoyarse en alguien que pueda ser su sucesor.


IMPORTANTE: CÓMO PROTEGERSE DE UN LÍDER NARCISITA.

¿Qué se puede hacer cuando te das cuenta de que sigues o trabajas para un líder que muestra gran parte de las características destructivas que se mencionaban anteriormente?

Algunas ideas:

 El mejor consejo, por supuesto, es no trabajar para este tipo de personas, o votar por ellos o sumarse a su causa. Hay que alejarse de ellos, si se puede, inmediatamente. Tomar conciencia de que se está tratando con una persona emocionalmente perturbada y que no la vas a cambiar. Hasta el momento en que se pueda salir de la relación (laboral o de otro tipo) lo mejor que se puede hacer es protegerse de los daños emocionales y de otros tipos que esta persona pueda causar.

 Ante todo, no enfrentarse directamente al narcisista destructivo. El enfrentamiento puede convertirse por pare del líder en paranoia, rabia y venganza. Hay que mantener la calma. Incluso, instalarse en una posición de admiración. Pero sobre todo, hay que mantener la objetividad.

 Erigir una barrera emocional entre el sujeto y el narcisista. No tomarse el criticismo del narcisista como un ataque personal. Intentar no reaccionar con miedo, impaciencia o rabia cuando se trata con esa persona. El mensaje que se tiene que transmitir es que no se está intimidado.

 Los narcisistas destructivos no dudarán por un segundo en robar tus ideas; así que evita compartir esas ideas con ellos hasta que hayas conseguido que estas ideas sean ampliamente conocidas (como tuyas) por tus compañeros y otros superiores.

 Los narcisistas destructivos echarán la culpa a los demás si algo va mal o no sale bien; así que es imprescindible conservar pruebas de los intercambios de información (instrucciones, trabajos, actividades, etc..). Se debe contestar por escrito a las peticiones de estas personas siempre que sea posible y, del mismo modo, intentar conseguir recibir estas instrucciones y órdenes por parte de ellos también por escrito.

 Ignorar los aires de grandeza del narcisista destructivo.

 No pedirle favores y, educadamente, rechazar ofrecimientos no solicitados de ayuda por parte de estas personas.

 De los narcisistas destructivos se puede esperar que mientan, pongan trampas, engañen y amenacen. Es importante conservar pruebas de ello y tenerlo todo por escrito.

 De los narcisistas destructivos se puede esperar que no cumplan los contratos y acuerdos. Quienes estén cerca de ellos han de protegerse no sólo emocionalmente, sino también a nivel financiero, de ser traicionados. Es recomendable contar con una estrategia de respaldo en caso de que el narcisista destructivo se retracte de la palabra dada, que es fácil que ocurra.

 No permitas que el narcisista destructivo te conduzca / induzca a realizar nada ilegal.

 Es posible que el narcisista destructivo abuse de alcohol o drogas. Estos perfiles pueden dejarse llevar por excesos en comida, en ejercicio, en comportamientos arriesgados y/o en sexo, en su búsqueda de emociones y gratificación inmediatas. Es posible que esos sujetos pretendan que te sumes a sus excesos. No se debe caer en la trampa. Hay que decir no y alejarse.

 Es muy probable que el narcisista destructivo haga alarde de sus altos valores morales al tiempo que se regodea en la mentira, la falsedad, la intriga, la corruptela, el abuso de influencias y hacer cualquier esfuerzo encaminado al control, la manipulación e incluso el tormento de aquellos quienes le rodean.

 Si el narcisista destructivo bromea con alguien diciendo cosas como “ten cuidado conmigo”, o “mejor que te cubras las espaldas, nunca se sabe qué puedo estar tramando”… es recomendable “reír la gracia” pero no tomar las advertencias a broma. Son reales.

 No se debe creer al narcisista destructivo cuando, por el motivo que fuere, confiesa un abuso previo y pide perdón / disculpas. Realmente, ni quiere decir eso ni realmente se cree lo que está diciendo.

 A tener muy en cuenta. Los hombres no tienen el monopolio del narcisismo destructivo. Las mujeres pueden ser igualmente narcisistas destructivas.

¿Conoces a algún líder narcisista..?


El texto anterior es una traducción del documento publicado por su autor, Doctor Joseph Boyett en abril de 2006, titulado “Surviving The Destructive Narcisistic Leader”
Link_1: Artículo. http://www.jboyett.com/files/Surviving_the_Destructive_Narcissistic_Leader.pdf
Link_2: Conocer más sobre el autor (Doctor Joseph Boyett) http://www.jboyett.com/files/Joe_Long_Bio.pdf


Joseph Boyett
Doctor en Ciencias Políticas por la Universidad de Georgia (Estados Unidos)
Asesor de la American Management Association y de la Japan Managemente Association
El doctor Boyett ha trabajado, entre otras, para IBM, BP, EDS, A.T. Kearney, Sara Lee, Bell Canada, etc.

Need Success? I Need Spain

¿Qué tienen en común la victoria de la Selección Española en el Mundial de Fútbol de Sudáfrica y las empresas españolas? Principalmente, los valores que han contribuido a su éxito fuera de España: competitividad, liderazgo, trabajo en equipo, fiabilidad, creatividad y estrategia, entre otras.

Para apoyar la promoción internacional de las empresas españolas al hilo del Mundial, el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) ha realizado el vídeo “Need Success? I need Spain”, un paralelismo entre las características de La Roja y nuestro tejido empresarial. Fuente: ICEX Instituto Español de Comercio Exterior: http://www.icex.es/FicherosEstaticos/need_spain/MUNDIAL_3m_ENG.wmv

La innovación de producto impulsa la exportación (IESE)

El presidente de Estados Unidos, Barack Obama, afirmó en la conferencia anual del Export-Import Bank, celebrada en Washington: “Una de los factores más importantes que limitan las decisiones de exportación de las empresas es el elevado coste inicial que supone establecerse en un nuevo mercado”. A continuación, anunció que destinaría 2.000 millones de dólares anuales a ayudar a las pymes interesadas en operar en los mercados extranjeros.

Todo el mundo es consciente de que la exportación es importante para el éxito y crecimiento de las empresas, pero es un terreno donde impera la ley del más fuerte: sólo las más productivas logran vencer las barreras a la exportación.

¿Qué hace que una empresa sea más productiva que otra? Siempre se ha dado por hecho que es una cuestión de suerte: las empresas productivas prosperan y se expanden, mientras que las desafortunadas e ineficientes desaparecen. Pero la suerte no explica cómo influyen las decisiones de una empresa en su experiencia exportadora.

En su estudio “Innovation, Exports and Productivity”, publicado en el International Journal of Industrial Organization, el profesor Bruno Cassiman y la asistente de investigación Elena Golovko (IESE) y Ester Martínez Ros (Universidad Carlos III) han observado que la decisión de invertir en innovación de producto sale a cuenta. Sus hallazgos son de gran interés para las pymes que quieren invertir en la mejora de su potencial exportador pero no saben cómo hacerlo. 

Fuente: http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=1139&ar=16&idioma=1

Innovar para acumular
Los autores arrancan analizando los estudios que muestran que las decisiones de inversión de las empresas influyen en su productividad y, por tanto, en su capacidad para exportar. Como la tasa de rentabilidad de la inversión (ROI) derivada de la exportación es uno de los indicadores de la productividad de las empresas, su medición sirve para crear un ciclo de productividad.

Sin embargo, los estudios muestran también que el I+D y la innovación están vinculados a la productividad inicial de las empresas. Por ello, los autores estudian las decisiones correspondientes. El resultado es la identificación del tipo de innovación que conduce al éxito en la exportación. Por ejemplo, estudios anteriores han mostrado que la demanda de los productos de una empresa refleja más su alta productividad que su eficiencia técnica. 

Como la innovación de producto afecta a la productividad y la de proceso a la eficiencia técnica, los autores preveían que la primera fuera más importante de cara al éxito de la empresa y su entrada en el mercado de la exportación.

Relación entre innovación y exportación
Para demostrar esta hipótesis, los autores utilizaron datos de la encuesta ESEE de fabricantes españoles. Las cifras corresponden a empresas de menos de 200 empleados y al periodo 1990-1998. 

La muestra encaja bien con los objetivos de los autores, ya que casi ninguna empresa cuenta con inversión extranjera y, por tanto, la exportación no queda distorsionada por otras estrategias de internacionalización. Es más, España atravesó el ciclo económico completo de expansión, recesión y recuperación durante el periodo estudiado y, debido a su pertenencia a la Unión Europea, muchas empresas accedieron al mercado de la exportación.

En primer lugar, los autores analizaron la asociación entre innovación, exportación y productividad. Después estudiaron la relación directa entre innovación y exportación.

La clave es la innovación de producto
Como era de esperar, en general las empresas innovadoras exhibieron una mayor productividad y actividad exportadora que las no innovadoras.

La diferencia en el nivel de productividad entre los innovadores de producto que exportaban y los que no exportaban no era tan pronunciada, lo que indica que la fuerza moderadora es la innovación en sí misma. Todas las empresas centradas en la innovación de sus productos tenían prácticamente el mismo nivel de productividad, tanto si vendían en el extranjero como si no.

A la hora de relacionar el tipo de innovación con la actividad exportadora, los autores pensaron desde un principio que la innovación de producto le ganaría la mano a la innovación de proceso. Tan sólo el 8% de las empresas no innovadoras empiezan a exportar en un año determinado. Y los autores hallaron, efectivamente, que un 13% de los innovadores de producto saltan la valla de la exportación frente a sólo un 11% de los innovadores de proceso. 

Así, mientras que por lo general la innovación aumenta las posibilidades de que las empresas entren en el mercado de la exportación, la innovación de producto, en concreto, aumenta esa posibilidad en un 49%. Además, es menos probable que los innovadores de producto que exportan salgan del mercado de la exportación que los innovadores de proceso.

Este estudio tiene implicaciones importantes para las empresas: en lugar de invertir en la promoción de productos existentes, deberían diversificarse y crear productos nuevos para poder exportar. También tiene implicaciones políticas: sería mejor que todos esos miles de millones de dólares que Obama ha prometido para impulsar las exportaciones los dedicara al fomento de la innovación.

"Sin fracaso empresarial no existe la innovación"

ENTREVISTA: Carreras & capital humano HENRY CHESBROUGH Experto en innovación empresarial

Henry Chesbrough, nuevo profesor visitante de ESADE, es el creador del término Open Innovation y gurú del mismo. Entre sus temas de investigación destacan: innovación en las organizaciones, estructuración y gestión de la investigación y su desarrollo, la gestión de la propiedad intelectual, la tecnología basada en beneficios y las empresas de capital de riesgo, o la evolución comparativa de las industrias de alta tecnología entre Estados Unidos, Japón y Europa Occidental.

A lo largo de su trayectoria profesional, el profesor Chesbrough ha trabajado en distintas empresas incluidas en el Fortune 500 y en áreas como: el almacenamiento masivo, el software de aplicación, redes y comunicaciones, y servicios de información. Cuenta con tres publicaciones que giran en torno al concepto de "Innovación Abierta": Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (HBS Press, 2003), Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape (HBS Press, 2006) y Open Innovation: Researching a New Paradigm (Oxford, 2006).

En 2003 fue nombrado the Scientific American Top 50 Business and Technology leaders.
________________________________________

A Henry Chesbrough le cuesta salir del guión. Pero cuando lo hace, deja las cosas claras: "Los mismos directivos que siempre hablan de innovación suelen ser los primeros en castigar el fracaso". Él lo sabe muy bien. En el 2003 acuñó un concepto que cambió para siempre la forma de innovar de las compañías. En lugar de cerrarse sobre sí mismas, Chesbrough aconsejaba abrirse al exterior. En lugar de costear anquilosados departamentos internos de I+D, debían colaborar con universidades, centros de investigación, clientes e incluso competidores para generar nuevas ideas. Lo llamó innovación abierta (open innovation). "Nunca pensé que el término se haría tan popular", reconoce entre risas.

Grandes multinacionales, desde Intel hasta Procter & Gamble, le hicieron caso. Hoy muchas siguen su consejo empujadas por la crisis. Profesor en la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley (EE UU) y autor de tres libros, cree que "sin fracaso no existe innovación". A su paso por Barcelona, Chesbrough, de 54 años, invitó a los directivos a vivir en modo de reinvención permanente: "Cualquier modelo de negocio se acaba quedando obsoleto. Es su responsabilidad que esto no ocurra".

Pregunta. ¿Es la innovación abierta un sustituto del modelo tradicional, donde una empresa lo hace todo internamente?
Respuesta. Es una alternativa. Seguirá habiendo ocasiones donde sea mejor integrarse verticalmente, pero si un sector es muy dinámico habrá más ventajas de especializarse en algunas actividades y colaborar con agentes externos en el resto.

P. ¿Qué pasos deben dar las empresas para adoptar este modelo?
R. Lo mejor es tomar alguna unidad de negocio que no esté funcionando bien y probarlo ahí primero. Luego, antes de abrirse al exterior hay que abrirse internamente, desarrollar una lista de necesidades y compartirla dentro. Esa lista debe responder a los objetivos a futuro de la organización y a lo que falta para conseguirlos. También deben trabajar con el departamento legal. Cuando utilizas ideas del exterior o dejas que otros utilicen tus propias ideas surgen problemas de propiedad intelectual que deben ser gestionados.

P. Comercializar esa propiedad intelectual es el gran obstáculo. Sobre todo si hay muchas partes involucradas.
R. Es una cuestión de atar muy bien los contratos, acuerdos de confidencialidad, de licencias y de exclusividad. Pero también de confianza. Por ejemplo, si te abres a tus clientes y les invitas a participar en el proceso de innovación tienes que fijar de antemano qué poseerá la firma y qué el cliente al final de la colaboración.

P. Las empresas crean nuevos productos y servicios, pero les cuesta mucho innovar en su propio modelo de negocio. ¿Por qué?
R. Porque los modelos de negocio exitosos desarrollan inercia. Es muy fácil seguir haciendo lo mismo que trajo dinero en el pasado. Es un área donde la mayoría de las compañías son muy débiles. A los directivos les encanta hablar de innovación, pero no de riesgo y fracaso.

P. ¿Cómo evitar esa resistencia, conseguir que el I+D se vea como una oportunidad?
R. Una forma es distinguir entre fracaso y error. El fracaso es una consecuencia natural de experimentar, ayuda a aprender. Un error es repetir algo que ya se ha hecho antes y de lo que no se ha aprendido. Para que los directivos abracen la innovación debemos castigar los errores y promover el fracaso, relacionarlo con el aprendizaje.

P. ¿Se puede ser un buen directivo sin saber innovar?
R. La innovación aporta crecimiento. ¿Se puede ser un buen directivo y no entender cómo crecer el negocio? No. Cualquier ejecutivo debe preocuparse de expandir su organización y, por tanto, de la actividad innovadora. Puede no ser un experto en ella, pero necesita valorarla.

P. Dígame algún ejecutivo que entienda mejor que nadie la innovación.
R. Hay que dar crédito a Steve Jobs, ha llevado a Apple a un punto en el que el valor de mercado de la compañía supera al de Microsoft. Y Jeff Bezos transformó Amazon de una página web que sólo vendía libros a uno de los mayores destinos de compras online de todo tipo.

P. Pero Apple tiene uno de los ecosistemas de I+D más cerrados y controlados de la industria.
R. Apple es muy buena innovando en modelos de negocio. Los propietarios de contenidos musicales antes solamente veían descargas ilegales en Napster y BitTorrent. Vino Steve Jobs y les invitó a participar en iTunes, un sistema legal para descargar música. La plataforma no es abierta, pero el modelo de negocio sí. Lo mismo ocurre con el AppStore en el iPhone.

P. ¿Cuál es, entonces, el balance ideal entre cierre y apertura?
R. En los primeros pasos de una compañía tienes que ser abierto. A medida que el mercado madura debes encontrar una forma de competir dentro de la industria, y comienzas a ser un poco menos abierto. Es mi consejo, pero Steve Jobs nunca me ha llamado para dárselo, y hay que reconocer que lo hace muy bien (risas).

P. ¿Qué podrían hacer los Gobiernos para fomentar el I+D privado?
R. La forma en la que se comportan como compradores de innovación es muy burocrática. Si simplificaran sus procesos de adquisición podrían contribuir más a su país. Además, cuando compran a pequeñas compañías deberían pagarles en 30 días. Para una pyme, esta es la diferencia entre cerrar o sobrevivir.

P. ¿Qué países lo están haciendo bien?
R. Israel es uno de ellos. Es pequeño y muchas ideas vienen del sector de defensa. Son muy rápidos en transformar esas tecnologías en nuevos negocios de uso civil. Están, además, muy bien conectados con Europa y EE UU. Finlandia también lo está haciendo bien a través de Tekes, su agencia pública de financiación de tecnología e innovación.

P. ¿Y España?
R. España se encuentra en un momento de severa recesión económica. Pero el sector público no lo está haciendo mal a la hora de atraer gente de todo el mundo y movilizar proyectos creativos. Y eso es fundamental. Si España quiere innovar debe estar conectada globalmente.

Artículo de Diario El País. http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/fracaso/empresarial/existe/innovacion/elpepueconeg/20100725elpnegser_1/Tes 25/07/2010
Por: MANUEL ÁNGEL-MÉNDEZ

ABENGOA. Prosigue su conquista del mercado norteamericano.

El Presidente Obama anuncia la aprobación preliminar de una garantía de préstamo por valor de 1.450 millones dólares para una planta de Abengoa Solar.

Por lo visto, los americanos van a celebrar su "4 de julio" con sabor español.

(para leer el texto del discurso de Obama, pincha en el título de este post).

Raúl Cobos.

Con esta garantía se construirá Solana, la mayor planta solar del mundo.
El anuncio fue hecho por el Presidente Obama durante su tradicional discurso semanal.
Washington, DC. El Presidente de Estados Unidos anunció hoy en su discurso semanal la aprobación de una garantía federal (“Federal Loan Gurantee”) de 1.450 millones de dólares concedida a Abengoa Solar. Esta garantía apoyará la construcción y puesta en marcha de Solana, planta termosolar de 250 megavatios, en Arizona, EE.UU.

En su discurso de hoy el Presidente Obama ha dicho que “es una buena noticia que hayamos sido capaces de atraer a una empresa para construir una planta y crear puestos de trabajo aquí en América”.

Solana incluirá seis horas de almacenamiento de energía térmica, lo que permitirá producir electricidad durante los períodos nublados y tras la puesta del sol, satisfaciendo el pico de demanda de electricidad que existe en esta zona en los meses de verano. La planta estará ubicada a unos 100 kilómetros al suroeste de Phoenix, cerca de Gila Bend, Arizona. Solana producirá electricidad suficiente para servir a 70.000 hogares y evitar la emisión de 475.000 toneladas de CO2 al año.

El programa de garantías federales forma parte del “American Recovery and Reinvestment Act” aprobado por el congreso de los Estados Unidos en febrero de 2009 y está gestionado por el Departamento de Energía de EE.UU. Santiago Seage, presidente de Abengoa Solar, declaró que"esta garantía nos permitirá iniciar la construcción de Solana este año. Quiero destacar el liderazgo y el esfuerzo realizado por el Departamento de Energía de Estados Unidos para hacer realidad Solana, que se encuentra en un estado muy avanzado de desarrollo, ya que ha obtenido la mayor parte de las autorizaciones locales y estatales”.

La construcción y operación de Solana generará importantes beneficios económicos y medioambientales para el estado de Arizona, y contribuirá al logro de los objetivos de independencia energética de Estados Unidos. La vicepresidenta de Abengoa Solar en Arizona, Kate Maracas, destacó que "la construcción de Solana creará entre 1.600 y 1.700 nuevos puestos de trabajo durante la construcción, y 85 puestos de trabajo más durante su operación y mantenimiento. Por otro lado, las actividades de construcción, operación y mantenimiento, crearán miles de empleos indirectos adicionales.

Desde una perspectiva medioambiental, Solana ofrecerá a Arizona energía limpia, libre de contaminación y de gases de efecto invernadero, y al mismo tiempo, reducirá la necesidad de generación eléctrica procedente de combustibles fósiles, evitando la emisión de casi medio millón de toneladas de CO2 al año. Estas reducciones contribuirán al cumplimiento de los objetivos estatales en el ámbito de las energías renovables, así como al cumplimiento de los objetivos nacionales de mitigación del cambio climático.

Por otro lado, a finales de 2009 Abengoa Solar firmó un contrato de compraventa de energía en California para vender la electricidad generada por una planta termosolar de 250 megavatios ubicada en el desierto de Mojave, a unos 150 kilómetros al noreste de Los Angeles. La compañía también tiene varios proyectos en desarrollo en el suroeste de EE.UU. Abengoa Solar está construyendo actualmente 350 megavatios en plantas termosolares en todo el mundo, y tiene 142 megavatios solares ya operativos. Es la única compañía en el mundo que opera tanto plantas con tecnología de torre como plantas con tecnología de colectores cilindroparabólicos. Solana representa la décima planta termosolar de Abengoa Solar en todo el mundo.

Referencias:

Acerca de Abengoa Solar.

Abengoa Solar desarrolla y aplica tecnologías de energía solar para luchar contra el cambio climático y asegurar un desarrollo sostenible.

www.abengoasolar.com

Acerca de Abengoa.

Abengoa es una empresa tecnológica que aplica soluciones innovadoras para el desarrollo sostenible en los sectores de infraestructuras, medio ambiente y energía. La compañía está presente en más de setenta países, donde opera con sus cinco grupos de negocio: Solar, Bioenergía, Servicios Medioambientales, Tecnologías de la Información, e Ingeniería y Construcción Industrial.

www.abengoa.com