COMUNICACIÓN. Emotividad que llega al corazón desde la marca.

"Lucha contra la oscuridad, sé la luz que dicen que hemos perdido"

El tenista Rafael Nadal, el jugador de baloncesto Pau Gasol y el futbolista Andrés Iniesta, tres de los grandes protagonistas de 2010, el considerado mejor año del deporte de España, lanzan un mensaje a través de una campaña publicitaria de NIKE en la que afirman: "Brilla. Ilumina tu país".

Campaña muy emotiva, que nos alienta a salir de esta crisis, creyendo en nuestros valores como el trabajo y el esfuerzo, valores que entre otras cosas, los atletas llevan en su ADN. 

En el 'spot' se recuerda "a los que dudan" los grandes éxitos del deporte español: "Ricky Rubio, campeón de la Euroliga; Gisela Pulido, campeona del mundo de Kite Surf; Nuria Fernández, oro en 1.500; campeones del mundo de triatlón, Atlético de Madrid, campeón de la Liga Europa y de la Supercopa de Europa; el oro en los Europeos de judo y tiro; Juan Carlos Navarro, MVP de la Euroliga".

El anuncio, que se emitirá el día de Nochebuena, a las 20.55, justo antes del mensaje del Rey, acaba con un mensaje: "Trabaja y esfuérzate. Con humildad y con respeto. Lucha contra la oscuridad. Sé la luz que dicen que hemos perdido. Brilla. Ilumina tu país.

Pone la carne de gallina, y sin duda llega a donde tienen que llegar.

Ref.: http://www.esmeraldadiazaroca.com/search/label/Marketing%20emocional

The Progress Principle

Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work

What really sets the best managers above the rest? It's their power to build a cadre of employees who have great inner work lives-consistently positive emotions; strong motivation; and favorable perceptions of the organization, their work, and their colleagues. The worst managers undermine inner work life, often unwittingly. As Teresa Amabile and Steven Kramer explain in "The Progress Principle", seemingly mundane workday events can make or break employees' inner work lives. But it's forward momentum in meaningful work-progress-that creates the best inner work lives. Through rigorous analysis of nearly 12,000 diary entries provided by 238 employees in 7 companies, the authors explain how managers can foster progress and enhance inner work life every day. The book shows how to remove obstacles to progress, including meaningless tasks and toxic relationships. It also explains how to activate two forces that enable progress: (1) catalysts-events that directly facilitate project work, such as clear goals and autonomy-and (2) nourishers-interpersonal events that uplift workers, including encouragement and demonstrations of respect and collegiality. Brimming with honest examples from the companies studied, "The Progress Principle" equips aspiring and seasoned leaders alike with the insights they need to maximize their people's performance.

Small Wins and Feeling Good

When you have a daunting mountain to climb, it is often best to break it into molehills. In his classic paper, "Small Wins," University of Michigan psychologist Karl Weick argued that large social problems are best broken down into smaller ones with concrete achievable goals. Social problems as enormous as, say, unemployment, can be so overwhelming that solutions seem unattainable; therefore, people often avoid tackling them or come up with single, grand programs that fail. Breaking such problems down into a series of more modest steps, all on the path to the ultimate goal, reduces fear, clarifies direction, and increases the probability of early successful outcomes - boosting support for further action.

The power of small wins applies just as well to problems in business. Our recent research discovered how critical it is for teams and individuals working on complex problems to achieve small wins regularly. Because setbacks are so common in truly important problems, people become disheartened unless they can point to some meaningful advance most days, even if that advance is seemingly minor, and even if it involves nothing more than extracting insights from the day's failures. This strategy propels long-term goal achievement. In his terrific book, Good Boss, Bad Boss (alsohere), Stanford University professor Bob Sutton argues that "big, hairy, audacious, goals" are not only daunting, but they are usually too obvious and too broad to provide useful guidance for day-to-day work. Similarly, author Peter Sims emphasizes the importance of incremental goal-setting inLittle Bets.

A surprising angle on all this: To maintain emotional health, each of us needs small wins in our personal lives, too. In his book Feeling Good, Dr. David Burns discusses how important it is to keep track of, reflect on, and celebrate not just our major achievements, but also our seemingly minor ones. In the extreme, attention to small wins can help people lift themselves out of depression; this is one of the tenets of cognitive behavioral therapy. An example: People suffering from depression can find it difficult to maintain an exercise program, even though any kind of physical activity can reduce depressive symptoms. So, a goal like working out at the gym for an hour each day can seem unthinkable, and that work-out never happens. As Burns writes "You may assume you must do everything at once instead of breaking each job down into small, discrete, manageable units which you can complete one step at a time." This means that it's much more effective to start with a modest goal like simply taking a walk around the block. By keeping track of success in meeting such a goal, and celebrating it, depressed people can begin to build their goals and start enjoying more, larger, successes.

Small wins in personal life can keep all of us feeling good. A number of studies have found that major life events seldom have lasting effects on subjective well-being. For instance, winning the lottery does not usually make people happy over the long run. But, as Sloan School of Management Professor Daniel Mochon and his colleagues found, regular minor boosts from ordinary activities can have a cumulative and lasting effect. They found, for example, that people who regularly attended religious services felt happier after doing so, and that those boosts built up over time. The more frequently people attended services, the happier they were. Results were similar for regular exercise and yoga practice.

With all the pressures and distractions in our lives, it is all too easy to have our smaller achievements go unnoticed, even by ourselves. Think back on the past few days. Did you achieve any successes that did not make it onto your radar screen? Take a moment now and congratulate yourself. And if you wish, share some with us so that we can celebrate with you.

Teresa Amabile is Edsel Bryant Ford Professor of Business Administration at Harvard Business School. She researches what makes people creative, productive, happy, and motivated at work. Steven Kramer is a psychologist and independent researcher. They are the authors of the article "The Power of Small Wins" (Harvard Business Review, May 2011) and the forthcoming book The Progress Principle.

By Harvard Business Review

RENOVABLES. Fotowatio se ha convertido en uno de los grupos fotovoltaicos líderes en el mundo en solo cinco años.

El País 10/07/2011

No es solo la Roja la que gana por goleada en el mundo. El 20 de junio, la española FRV Fotowatio Renewable Ventures (FRV) logró un éxito con el que posiblemente ni soñaban sus directivos; hacerse con un contrato de construcción y gestión de un parque fotovoltaico de 150 megavatios (Mw) en Australia, al que concurrían nada menos que 50 consorcios de todo el mundo. Un concurso muy singular, ya que, según recuerda Rafael Benjumea, presidente de la empresa, "fue uno de los mayores del mundo y el primero del país al que acudieron empresas internacionales, las más grandes del sector".

En FRW, que presume de ser "el primer operador mundial de parques fotovoltaicos", esperan que el triunfo en Australia acelere su ya fuerte impulso de crecimiento en el mundo (es una de las tres del sector que más crecen). Fundada en 2006, la empresa tiene ya cerca de 241 Mw en explotación en España, Italia y EE UU, de los que la mayor parte (141 Mw) aún están en España: una situación que cambiará en los próximos años, ya que de los 1.500 Mw que FRV tiene en fase de desarrollo, la casi totalidad están fuera de España, básicamente en EE UU, el mercado objetivo más importante para la empresa.

Ese país está viviendo un boom imparable en la fotovoltaica, especialmente en los Estados del suroeste, desde California hasta Tejas, que es donde están la mayor parte de los parques en explotación o desarrollo de FRV. "Aparte de que este año vamos a construir 60 Mw", explica Benjumea, "entre 2012 y 2015 construiremos varios centenares más". El Ejecutivo explica que la fuerte progresión del sector en EE UU se explica por la regulación aprobada en 2008, vigente hasta 2016, lo que proporciona un marco estable para invertir. "Algunos Estados como California", dice, "obligan a las eléctricas a comprar esta energía y dan ayudas a la inversión correspondientes al 30% del monto total". En otros, como Tejas, aún no hay apoyo, pero algunas eléctricas quieren fomentar las renovables. Es el caso de Austin Energy, dispuesta a pagar un poco para tener electricidad de origen fotovoltaica.

Aun cuando reconoce que el sector en España está muy parado debido a las normas restrictivas adoptadas por el Gobierno en los últimos dos años, Benjumea subraya que la salida al exterior no fue una respuesta a esas dificultades, sino producto de una vocación de salir al extranjero para crecer. "Creamos la empresa en 2006", explica, "siguiendo la invitación regulatoria del Gobierno, con un proyecto pionero, el de La Magascona, en Trujillo (23 Mw), pero enseguida, cuando las renovables aún iban bien en España, nos decantamos por salir al extranjero, en vista de que se estaban aprobando regulaciones favorables en EE UU o en Italia". En 2008, FRV ya estaba operativa en Italia, y al año siguiente entraba en EE UU con la compra de una compañía local.

Al margen de estos dos países, FRV aprovechará el contrato australiano para ampliar su presencia en el mundo. "Hemos identificado algunos mercados con mucho interés como Suráfrica, India y Medio Oriente, donde se va a empezar a sacar concursos". Benjumea no tiene la menor duda de que la fotovoltaica se va a multiplicar en los próximos años. Esto porque, según explica, el coste de las instalaciones se ha abaratado mucho, lo que le permite al sector competir cada vez más con la tarifa. "Si bien los precios del pool están entre los 60 y los 70 Mw/hora y los nuestros aún en los 130 Mw/hora, esperamos que el diferencial se cierre dentro de unos años".

Ante esas perspectivas, la empresa, que facturó ya casi 100 millones de euros en 2010, cuenta con doblar o triplicar su facturación en los próximos tres o cuatro años. Entre 2012 y 2015 entrarán en funcionamiento la mayor parte de los 1.500 Mw en desarrollo, lo que significará multiplicar por siete su actual capacidad instalada.

¿Cuáles han sido las palancas utilizadas por FRV en los mercados internacionales? Una de ellas, su estructura integrada, que le permite asegurar un proceso eficiente desde el desarrollo hasta la operación de la planta, de modo que sus clientes -en general, las eléctricas- puedan confiar en que en todo se procede con normalidad y al menor costo posible. Al contrario de otras empresas del sector, que cubren una o dos fases del proceso, FRV se encarga de todas sus fases. "Desarrollamos, construimos directamente o contratando a terceros y controlando la construcción, financiamos y operamos los parques desde una perspectiva de largo plazo. Nos consideramos una empresa industrial que está en el negocio de venta de kilovatios/hora". La empresa cuenta con una plantilla de 100 profesionales estructurada por áreas que replica en todos los países donde está presente, EE UU, Italia y, ahora, Australia. "Tenemos equipos de desarrollo, de nuevos proyectos, de gestión y contratación de la construcción, de mantenimiento de los parques y de structured finance".

Además, FRV tiende a acompañarse en sus proyectos de socios que le ayuden a reducir la inversión y aporten su especialización. En el consorcio australiano, liderado por la española, participan BP Solar (que construirá el proyecto) y Pacific Hydro. Otra de sus ventajas es la capacidad de generar financiación para los proyectos. "Cada una de las operaciones las financiamos a través de un pool de bancos, entre los que hay entidades españolas, que han ido con nosotros en Italia o EE UU", explica Benjumea.

No es casual que dos de los tres fundadores de FRV trabajaran en el ámbito financiero. Sus habilidades a la hora de abordar el aspecto financiero, crítico en cualquier empresa, están fuera de cuestión. Lo demuestra el modo como lograron financiar el despegue de FRV en el momento de su creación, en 2006. Antes de fundar FRV, Rafael Benjumea trabajaba en el departamento de Corporate Finance de Banesto, y su hermano José, en el de Proyect Finance del Santander. Un primo suyo, Borja Guinea Benjumea, trabajaba a su vez como especialista en temas energéticos en un despacho de abogados.

Para iniciar la actividad de la empresa en 2006, los tres necesitaban 180 millones de euros, que era el coste del proyecto La Magascona. "Fuimos a ver a los bancos", dice, "y conseguimos el 90% de la inversión mediante un crédito apoyado por Dexia y el Santander". El otro 10% lo puso la empresa, en la que dieron participación a tres socios: Qualitas Venture Capital, EFS Solar Saín /GE y Landon (familia Gallardo). Parece fácil. -

REPORTAJE: 

Empresas & sectores. 

Fernando Barciela

El País

PwC Visión: Crecimiento Inteligente.

Según la consultora PwC, El patrón de crecimiento que necesitamos para superar las dependencias del pasado  y afrontar con éxito los desafíos de la  globalización debe sustentarse en cinco  pilares principales:

• Innovación
• Internacionalización
• Economía del conocimiento
• Economía baja en carbono
• Modernización de las administraciones públicas

Sin duda, un artículo al que conviene echarle un buen vistazo. Lo tenéis aquí.

RENOVABLES. La eólica marina es cosa británica.

Reportaje publicado en el diario El País, y que reproduzco a continuación.
Por FERNANDO BARCIELA 12/06/2011

La falta de proyectos en España lleva a las empresas energéticas a establecer centros tecnológicos y plantas de generación en Reino Unido.

Los británicos, que se quejan de lo desagradable que es su viento, han encontrado al fin un uso para ese fenómeno: convertirse en líderes mundiales de la energía eólica marina, de la que prevén sacar el 25% de su electricidad en 2020. Una apuesta rotunda que supera la de sus vecinos del norte de Europa. Mientras que todos estos (entre ellos Dinamarca y Alemania) solo han instalado unos 1.600 megavatios, Reino Unido, que por si solo cuenta ya con 1.300 megavatios, tiene planes para implantar unos 40.000 megavatios más en los próximos años.

El grueso de la nueva capacidad en Reino Unido (unos 32.000 megavatios) se instalará en el marco de la Round 3, un proyecto que se desplegará por miles de kilómetros cuadrados a 20 o 30 kilómetros de las costas y que ha sido ya asignado a nueve consorcios. Tres empresas españolas, según la gestora The Crown Estate, participan en estos consorcios: Repsol,

ACS e Iberdrola. Esta última es, sin duda, la líder entre las españolas. A través de su filial Scottish Power y en alianza con la sueca

Vattenfall, Iberdrola tiene la segunda zona más grande de la Round 3, el Norfolk Bank, con 7.200 megavatios en una superficie de 300 kilómetros cuadrados. Luego está la posición indirecta a través de Hochtief, de ACS, en Hornsea, en la que se instalarán unos 4.000 megavatios. Siemens y

Mainstream son los otros dos socios del consorcio.

La última en llegar ha sido Repsol, que tras la compra de SeaEnergy Renewables se ha hecho con el 25% de la zona Moray Firth, que subirá al 33% a partir del acuerdo estratégico firmado con EDP, que ahora tiene el 75%. Pero esto no es todo. Además de

Moray Firth, Repsol tiene otras dos zonas. Una de ellas, informa José Luis Bernal, director de la Unidad de Nuevas Energías de la compañía, es Inch Cape, con 905 megavatios, "en la que retendremos un 51% y cederemos el 49% a EDP, y la otra, Beatrice, con Scottish and Southern Energy, 920 megavatios". Un total, pues, de 3.100 megavatios. La segura entrada de

Gas Natural Fenosa, que podría quedarse con el 50% de los paquetes en manos de Repsol, alterará los porcentajes descritos. Bernal dice que el proyecto es estratégico. "Aparte de nuestro interés en la generación eléctrica", dice, "queríamos poner en valor nuestras capacidades en operaciones marinas".

También Iberdrola, líder mundial en eólica marina con 12.000 megavatios en proyecto, tiene, además de Norfolk Bank, otras dos zonas con 2.300 megavatios en Reino Unido, a los que habría que sumar otros 1.000 en Alemania, entre los que destacan Wikinger, en el Báltico, explica Álvaro Martínez Palacios, su responsable de offshore. Todos están en fase de proyecto. Los de Repsol empezarán en 2015 y los de Iberdrola, entre 2012 y 2017. "Aún estamos en la fase de los estudios sobre geología, geotecnia marina, fondos marinos o comportamiento de los vientos", informa Martínez Palacios.

La apuesta británica no va a salir barata. "La instalación del megavatio eólico en el mar", explica el ejecutivo de Iberdrola, "viene a salir por 3 millones de euros (el doble que en tierra)". Los 1.100 megavatios que corresponden a Repsol podrían superar los 3.000 millones de euros. La cifra de Iberdrola es superior.

Ambas empresas estarían encantadas de invertir en España si no fuera porque los planes de eólica marina están parados. Pese a que el Gobierno sacó un decreto en 2007, no se han asignado zonas de explotación. Alberto Zeña, de la Asociación Empresarial Eólica (AEE) se queja de que, además, "los objetivos para 2020 se han rebajado de 5.000 a 500 megavatios". Esto ha sido malo para la industria española, que, según Zeña, "estuvo condenada a mirar de lejos los desarrollos de parques marinos en el mar del Norte. La falta de proyectos les ha impedido desarrollar prototipos".

Las causas del retraso serían técnicas. "Aparte de alguna zona en Cádiz o Tarragona", dice Zeña, "no tenemos plataforma continental; la profundidad cae por debajo de los 50 metros". En Reino Unido lo habitual son las profundidades de 10 o 15 metros.

De momento, en España, solo hay iniciativas experimentales como la plataforma Zehpir, en Tarragona, que servirá como zona de demostración. El reto es lograr cimentaciones a grandes profundidades y el desarrollo de plataformas flotantes.

Mientras, Reino Unido quiere ser el referente mundial en el sector. La apuesta británica está haciendo emerger un sector de producción de equipos para eólica marina que está revitalizando la actividad industrial en ciudades de Inglaterra o de Escocia, como Glasgow.

Se prevé un gran crecimiento del sector en Europa. Con 2.946 megavatios ya instalados en nueve países, el sector añadirá este año, según la Asociación Europea de Energía Eólica (EWEA), unos 1.500, un 50% más en un solo año. Pero el boom de la que se considera segunda revolución de las renovables llegará en el periodo 2015-2017, con los parques alemanes y la Round 3, donde se instalarán 6.000 turbinas.

Multinacionales como Mitsubishi o GE han anunciado su instalación en Reino Unido. Igual que las grandes empresas españolas, están abriendo plantas de fabricación, centros tecnológicos y subsedes. Iberdrola, que pretende liderar desde Reino Unido el futuro desarrollo de las tecnologías marinas de generación de electricidad en Europa, anunció la creación de una dirección de negocios offshore en Escocia. También

Gamesa quiere hacer de Reino Unido su centro mundial en eólica marina, invertir 150 millones de euros y crear 1.800 empleos. Además de que ubicará la sede de su negociooffshore en Londres, abrirá un centro de producción de palas, otro de desarrollo industrial y logístico y un centro tecnológico offshore en Escocia.

El parón del segmento marino en España hizo que Gamesa se rezagara en ese campo. Quiere ponerse al día, y para ello firmó un acuerdo con Northrop Grumman. Ahora desarrolla dos turbinas offshore, una de 5 y otra de 7 megavatios, que estarán listas entre 2013 y 2014, antes de que se empiecen a contratar las máquinas para el Round 3británico.

De todos modos, no todo está escrito. El emergente sector tendrá que superar retos, sobre todo la instalación de las megaturbinas de 7 megavatios, una auténtica revolución sobre las de 3 megavatios, esencial para reducir los costes de este tipo de energía. "Un reto" subraya Bernal, de Repsol, "porque son estructuras enormes, con una torre de 100 metros y un rotor con 140 metros, como si subieras un Boeing 747 a una torre y lo hicieras girar".

FERNANDO BARCIELA 12/06/2011

The Global Leader Forecast 2011

Development Dimensions International ha publicado el informe The Global Leadership Forecast 2011: Time for a leadership revolution, sobre las tendencias en el ámbito del liderazgo.




Más de 2.600 organizaciones de 74 países han proporcionado diferentes perspectivas del estado actual del liderazgo en sus organizaciones y sus necesidades futuras relacionadas con el talento. El estudio se basa en datos de 1987 profesionales de los recursos humanos y 12.423 profesionales con roles de liderazgo.



Según el informe, las competencias, las prácticas, los sistemas de soporte y la cultura crean una ventaja competitiva para la organización. Además, muestra ejemplos de las mejores prácticas para revolucionar el liderazgo.



Podéis acceder al texto completo del informe.

INNOVACIÓN y APRENDIZAJE en los EQUIPOS: retos convertidos en beneficios

Interesante artículo sobre trabajo en equipo, aprendizaje e innovación. 

Según las autoras, los retos del trabajo en equipo pueden ser enormes, pero, si se sortean con  habilidad, esos mismos retos pueden ayudar a desarrollar la capacidad de  adaptación a nivel individual y del equipo.

El estudio de estas dos autoras indica que los equipos que trabajan  en el desarrollo de nuevos productos se enfrentan a cinco retos clave:

1. La complejidad del proyecto
2. La comunicación entre funciones
3. La naturaleza temporal del trabajo en equipo
4. La fluidez de los límites de un equipo
5. Los equipos están integrados en estructuras organizacionales que inhiben el trabajo en equipo

¿Cómo pueden los equipos sortearlos y superarlos con éxito? Con un liderazgo efectivo, la seguridad psicológica y la gestión de conflictos.

Además, como resultado de estos retos, el equipo puede obtener los siguientes tipos de beneficios:

Beneficio número 1: capacidades de gestión del proyecto

Beneficio número 2: perspectiva amplia

Beneficio número 3: habilidades para trabajar en equipo

Beneficio número 4: ampliación de las redes sociales

Beneficio número 5: capacidad para trascender los límites

Conclusiones:

Los líderes de una organización juegan un papel vital a la hora de preparar el terreno para los equipos de desarrollo de nuevos productos.

En primer lugar, pueden contribuir a desarrollar la concienciación de las oportunidades que observan para mejorar los productos y servicios.  Con una comprensión claramente estructurada de los  problemas, los equipos están mejor preparados para lograr los objetivos significativos para la organización.

En segundo lugar, los líderes efectivos asignan recursos para el desarrollo de nuevos productos, reconociendo que esto requiere necesariamente una experimentación y un aprendizaje que no se pueden programar totalmente por adelantado y cuyo presupuesto resulta imposible de establecer. Aceptan esta realidad, alentando y financiando sistemáticamente experimentos con un riesgo elevado que generan tanto fracasos como éxitos.

Su financiación y compromiso motiva a los equipos y contribuye a desarrollar la creencia de que todos los esfuerzos (tanto los que tienen éxito como los que fracasan) son apreciados y recompensados.

En tercer lugar, los líderes pueden actuar a modo de  promotores de los proyectos de desarrollo de nuevos  productos estratégicamente importantes, protegiendo a  los miembros del equipo de otras exigencias respecto a  su dedicación y permitiéndoles la independencia de probar direcciones nuevas y diferentes.

Los retos del trabajo en equipo siguen siendo enormes, pero, cuando se sortean con habilidad, pueden ayudar a desarrollar la resistencia, la flexibilidad y la capacidad de adaptación a nivel individual y del equipo. Al enfrentarse a los retos y los conflictos, los equipos y sus miembros pueden desarrollar capacidades para aprender y colaborar que serán cada vez más valoradas en nuestro complejo e incierto entorno económico.

Puedes consultar el texto íntegro de este artículo en el siguiente link (en inglés).

Amy Edmondson

Titular de la cátedra Novartis de Liderazgo y Gestión Empresarial y una de las directoras de la Unidad de  Gestión de Operaciones y Tecnología de la Harvard  Business School.

Ingrid Nembhard

Profesora auxiliar en la División de Administración y Salud  Pública en la School of Public Health de la Yale University

LIDERAZGO. "El ego es el peor enemigo de un líder" (Conferencia)

Interesante artículo publicado en el Diario de Sevilla (14/05/2011) que cubre la conferencia ofrecida ayer por la directora financiera de Microsoft Ibérica, Ana Plaza, en el acto de clausura del 'Programme for Leadership Developmet' impartido por Loyola Leadership School y Esade Business School. 

El Hospital de los Venerables, sede de la Fundación Focus-Abengoa, acogió ayer el acto de clausura de la segunda edición del programa de Executive Education Programme for Leadership Development-PDL, impartido conjuntamente por Loyola Leadership School y Esade Business School. Dicho programa va dirigido a altos directivos que pretenden fortalecer las capacidades de gestión, las competencias directivas, así como la dirección de personas y gestión de equipos. 

En la ceremonia -que contó con participantes de diversos sectores empresariales como Abengoa, La Caixa, Cajasol, Hermes Interactiva, Fundación Francisco de Vitoria, GD Abogados, Toisón Protocolo y Comunicación, Elmya o Breesaap Green Link- se hizo entrega de los diplomas acreditativos a los 29 alumnos que forman parte de dicho programa, que además, fueron testigos de una conferencia sobre liderazgo ofrecida por la directora financiera de Microsoft Ibérica, Ana Plaza, quien asimismo, ha sido la madrina de esta segunda promoción. 

"¿Qué implica ser un líder?". De esta forma comenzó su intervención la directiva de Microsoft, quien reconoció que "no he inventado nada de lo que voy a contar, pero lo he vivido durante los últimos 20 años, en los que he conocido a grandes líderes". 

Seguida con un gran interés por los alumnos, los docentes y el resto de asistentes al acto, Plaza reconoció que el liderazgo "es un privilegio y un honor, pero entraña mucha responsabilidad y compromiso". Según afirmó, dicha cualidad se basa en "conseguir que alguien haga algo de lo que no se creía capaz". 

Según explicó la experta, los líderes deben ser humildes y tienen que saber escuchar: "el ego es el principal enemigo del liderazgo". Por otra parte, Plaza hizo mucho hincapié en la integridad, una virtud que cree imprescindible en un líder. "Hay que ser íntegros. Todos sabemos lo que pasa si somos perezosos con la integridad, que nos vemos en las portadas de los periódicos", señaló, no sin antes expresar que "a veces, es muy difícil elegir el camino correcto". 

La directora financiera de la empresa informática, que describió parte de su día a día en Microsoft a lo largo de toda su intervención, sostuvo también que "un buen líder debe ser capaz de sacar lo mejor de su equipo. Tiene que conectar con las personas tanto a nivel personal como profesional. Todos tienen que sentir que el líder se interesa por ellos". 

Asimismo, Ana Plaza indicó que los líderes actúan como entrenadores, "ya que son capaces de llevar a alguien desde donde está hasta donde quiere estar. Los mejores líderes son aquellos que te enseñan a pensar por ti mismo y no aquellos que te dicen lo que tienes que pensar". 

En cuanto a las relaciones entre un líder y sus subordinados, apuntó que no se debe tratar a todos por igual: "No hay que exigirle más al que más te da. Esto no es justo porque le cargas de trabajo y le niegas a otro que se desarrolle". Además, apuntó que la cabeza visible de un grupo humano debe ser capaz de crear nuevos líderes. 

Haciendo referencia al trato que en las empresas dan los jefes a sus empleados, Plaza recomendó "contar a todos todo lo que está pasando en la empresa. Hay que implicar al personal ya que tu éxito dependerá del equipo que trabaje para ti", por lo que además, se mostró a favor de "contratar a gente que sea igual o incluso mejor que tú, aunque nos cueste trabajo hacerlo". "Tiene que darnos igual quien se lleve los elogios en la empresa porque un líder tiene que asumir las culpas y responsabilidades pero los premios deben ser para todos", explicó la directiva. Para la madrina de los alumnos, las principales habilidades que debe tener un líder son "la dureza y la exigencia por un lado y el cariño y la amabilidad por otro. Aunque lo más importante es saber cuándo aplicar unas y otras". 

Por último, finalizó su intervención afirmando que los líderes "siempre encuentran el camino del éxito ganándose el corazón y la cabeza de la gente que trabaja con ellos. Las cosas importantes nunca se consiguen de forma individual. 

En el acto también intervino el director de riesgos de Abengoa, Rogelio Bautista, y el director ejecutivo de Custom Programs y Consultoría Institucional de Esade, quien calificó el programa como "un bonito viaje". Bautista declaró que la enseñanza "a ciertas edades" es un acto "de valentía y de humildad porque a veces pensamos que ya lo sabemos todos y vosotros habéis querido aprender y ser todavía mejores personas y profesionales".

Enlace para descargar la nota de prensa aquí. 

"Liderazgo responsable", a cargo de Thomas Maak

Interesante artículo publicado por ESADE Business School el 17 de Mayo de 2011

Thomas Maak, profesor del Departamento de Dirección de Recursos Humanos de ESADE, fue el protagonista de esta sesión del Programa de Continuidad titulada "Liderazgo responsable".

Según Maak, las malas prácticas en el sector financiero (Enron, Goldman Sachs, Lehman Brothers), que han estado en el origen de la crisis, así como algunas catástrofes medioambientales causadas por empresas (Bhopal, Chernóbil, Exxon Valdez, Fukushima), han supuesto que las empresas estén revisando, hoy en día, el concepto de liderazgo. Los consumidores, las instituciones y los gobiernos quieren empresas más comprometidas con la sociedad, que sean "sociales, éticas, legales y económicamente solventes", explicó el profesor.

"Ciertamente, los acontecimientos que han ocurrido en los últimos años han supuesto una pérdida de confianza en los líderes económicos por parte de la ciudadanía. Costará trabajo recuperarla", explicó Maak. El liderazgo responsable no tiene nada que ver con la filantropía; son dos cuestiones diferentes. Como sugieren algunos autores, la clave puede estar en situar la responsabilidad social entre las principales actividades de la empresa (core activities) y no reservarle un papel marginal. En el caso de las multinacionales que operan en continentes como África y Asia, la acción social es ineludible y adquiere más importancia, si cabe, a causa del gran número de enfermedades y desigualdades que sufre la población.

Ante la cuestión de la responsabilidad social, las empresas adoptan una de las cuatro actitudes siguientes: son idealistas, economicistas, integradoras o estratégicas. Las idealistas son aquellas que declaran que su razón de ser es dar a la sociedad todos o la mayor parte de los beneficios. Por contra, las economicistas son aquellas que siguen la máxima "el negocio es el negocio" (business is business). Las más interesantes son, según Maak, las integradoras y las estratégicas. Las primeras son las que intentan integrar el factor social como camino hacia el crecimiento. Un buen ejemplo de ello son las empresas que operan en el sector de las energías renovables y el medio ambiente. Las estratégicas son aquellas que están gestionadas con valores humanísticos, generan valor con sus buenas prácticas empresariales y buscan una relación estable con sus stakeholders.

Maak indicó los diez conceptos fundamentales en el liderazgo responsable: compromiso, credibilidad, carácter, civismo, cuidado, coraje, desafío, cambio, complejidad y curiosidad. Finalmente, ofreció algunos detalles del programa de desarrollo de liderazgo de PricewaterhouseCoopers (PwC), llamado Ulysses, en el que los futuros líderes de la consultora trabajan gratuitamente durante tres meses con ONG o con agencias de Naciones Unidas en el desarrollo de proyectos en países del Tercer Mundo. El proyecto es una oportunidad de experimentar el compromiso de la responsabilidad social de PwC, además de crecer profesionalmente, para los miembros de la firma.

Thomas Maak 

El Dr. Thomas Maak es profesor de Liderazgo y Responsabilidad del Departamento de Dirección de Recursos Humanos en ESADE Business School de Barcelona (España). Anteriormente, fue miembro del claustro del profesorado y catedrático en la Universität St. Gallen, en Suiza, y también fue co-director de unas líneas de investigación incluidas en una iniciativa de PricewaterhouseCoopers e INSEAD sobre organizaciones de alto rendimiento en INSEAD, Francia. Es graduado en management por la Universität Bayreuth, Alemania, y doctorado summa cum laude por la Universität St. Gallen. Es profesor visitante en la Columbia University, en Nueva York, y en la Georgetown University, en Washington DC. Sus líneas de investigación y enseñanza se centran en la ética de los negocios, la ciudadanía corporativa, la integrity management, el liderazgo responsable y la dirección de recursos humanos. El Dr. Maak ha sido miembro del Comité Ejecutivo de la European Business Ethics Network (EBEN) entre 2002 y 2010 y es miembro del Comité Ejecutivo de la International Society for Business, Ethics and Economics (ISBEE) desde 2009. También es editor asociado del Journal of Business Ethics. Como asesor y consultor, ha trabajado en empresas líderes como Shell, PricewaterhouseCoopers, Volkswagen y DONG Energy. Entre sus publicaciones, destacanResponsible Leadership, junto con Nicola Pless (Londres, Nueva York: Routledge, 2006. Traducción al ruso: Moscú: Alpina Business Books, 2008 ), Integre Unternehmensführung.Ethisches Orientierungswissen für die Wirtschaftspraxis, con Peter Ulrich (Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2007), por la que recibió el prestigioso premio alemán Max Weber 2008, yResponsible Global Leadership: Value Creation in a Connected World, con Nicola Pless, que se publicará próximamente (Cambridge University Press).