MERITOCRACIA. Talento, esfuerzo y movilidad social.

España lleva dos años inmersa en una crisis sin precedentes en el último medio siglo. Para retomar la senda del crecimiento es preciso volver los ojos a la asignación del talento en nuestra sociedad, remover las barreras a la movilidad social y dar un premio razonable al esfuerzo. Esta es la tarea que se han propuesto los autores de los trabajos reunidos en la III Monografía Anual de FEDEA sobre Talento, esfuerzo y movilidad social.

Un más que interesante documento que hace reflexionar.

De modo esquemático, este trabajo aborda las siguientes temáticas:

“La asignación ineficiente del talento”, de José Vicente Rodríguez-Mora

“Análisis y determinantes de la desigualdad de oportunidades en España y Europa” de Gustavo Marrero y Juan Gabriel Rodríguez

“Los determinantes del éxito en la educación primaria en España” de Brindusa Anghel y Antonio Cabrales

“¿Por qué ha caído el premio salarial a la cualificación en España?” de Florentino Felgueroso, Sergi Jiménez-Martín y Manuel Hidalgo

“Remuneración por rendimiento y diferencial salarial de género en España” de Sara de la Rica, Juan José Dolado y Raquel Vegas

“Altos funcionarios: ¿Una nobleza de estado?” de Manuel Bagüés y Berta Esteve-Volart

“¿Importa el género en las promociones a Profesor Titular y a Catedrático de Universidad? Evidencia de las pruebas de habilitación” de Natalia Zynovieva y Manuel Bagüés

“Retribución variable y producción judicial” de Manuel Bagüés y Berta Esteve-Volart

RRHH. La planificación de una estrategia de talento a largo plazo

A continuación, un interesante artículo de Carmen Mur (Presidenta de Manpower), publicado en la web de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos el pasado 10 de febrero de 2010.


Cada vez más, las personas y su talento se convierten en el diferenciador clave de éxito de las compañías. La ausencia de una estrategia de capital humano priva a muchas organizaciones de beneficiarse de esta ventaja competitiva. Actualmente, todavía muchas empresas reconocen que su estrategia de gestión y desarrollo de talento no es compatible con su estrategia empresarial.

En el actual entorno económico, la mayoría de compañías piensan a corto plazo sobre sus necesidades de profesionales. Las organizaciones deben cambiar esta mentalidad, porque las nuevas tendencias del mercado laboral exigen a las empresas un enfoque flexible para la gestión del talento, estrechamente alineada con los objetivos de negocio. Una estrategia excelente de negocio no sirve de nada si no se cuenta con las personas adecuadas para ejecutarla. Los recursos humanos también requieren de un plan de atracción, gestión y desarrollo de talento a 5 y 10 años vista.

Un planteamiento a corto plazo con respecto a las estrategias de recursos humanos sólo se sostiene a día de hoy debido a las cifras de desempleo en todo el mundo, pero la competencia cada vez mayor, los cambios demográficos, la capacidad de elección individual y el auge de la tecnología nos conducen a que las estrategias actuales sean insuficientes para mantener los planes de crecimiento.

El desajuste de talento (la dificultad de encontrar las personas con las habilidades necesarias en el lugar preciso y en el momento oportuno) se agudiza a medida que la economía global mejora, y se incrementan las dificultades de las empresas por encontrar a los profesionales que necesitan para llevar a cabo su estrategia de negocio. Las organizaciones tienen que desarrollar sus conocimientos en la identificación de posibles lagunas de talento y saber cómo suplirlas. Esto implica la elaboración de un plan, tanto interno (con la gestión y desarrollo de empleados con alto potencial) como externo (con la identificación y la atracción).

Una estrategia de recursos humanos debe ser sensible a la rapidez de los cambios en el mundo del trabajo, mantenerse al día con las tendencias demográficas para evaluar si los profesionales necesarios están disponibles o no y encontrar formas innovadoras de aprovechar las diferentes fuentes de talento. Los responsables de esta área deben revisar sus prácticas para determinar cómo atraer, retener y desarrollar el potencial de las personas.

Por otra parte, las empresas no podemos pasar por alto a los empleados actuales que pueden y quieren ser reorientados, para solventar también las posibles lagunas. En este caso, la clave reside en identificar a los trabajadores más empleables y flexibles. La formación y el desarrollo es un factor primordial en el compromiso y la motivación de los empleados y aporta nuevas capacidades y habilidades en beneficio de la personas y de la organización. Una estrategia completa también identifica las brechas de talento y, a continuación, incluye un plan para cerrar esa brecha.

En definitiva, esta estrategia implica una combinación flexible entre la adaptación y desarrollo de talento interno y la atracción del externo. Así como ocurre con la estrategia empresarial, la estrategia de recursos humanos requiere de una planificación a largo plazo, pero también de una evolución y rápida adaptación a los cambios del mundo laboral que inciden en ella.

INDRA supera los 200 profesionales certificados por el PMI

Interesante artículo publicado el pasado 2 febrero 2011 en la web corporativa de INDRA

En su compromiso con la excelencia en la gestión de proyectos y con la gestión del talento, Indra, la multinacional de TI número 1 en España y una de las principales de Europa, ha superado los 200 profesionales certificados como PMP (Project Management Professional) por el Project Management Institute (PMI). La compañía refuerza con este hito su posición como una de las empresas líderes en España por número de profesionales certificados como PMP.

La certificación PMP es la acreditación profesional más reconocida internacionalmente, que otorga a quienes disponen de ella un reconocimiento público de su competencia para la gestión y dirección de proyectos. Esta certificación es exigida para la dirección de la mayoría de los proyectos internacionales y cada día son más los clientes que la demandan. Según datos del PMI, actualmente, el 80% de los proyectos de alta exigencia que se ejecutan en el mundo tiene un jefe de proyecto certificado.

El objetivo de Indra es alcanzar los 500 profesionales acreditados en 2012, para lo que está llevando a cabo un ambicioso programa de formación, que en los próximos años incluirá a más de 120 personas por ejercicio. En concreto, en 2010 se han iniciado cinco cursos para la certificación PMP en los que han participado 150 profesionales.

Consciente de la importancia de alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos, clave para mantener la competitividad en un mercado cada vez más global, Indra creó en 2003 la Oficina Corporativa de Gestión de Proyectos y desarrolló una metodología y unos sistemas de gestión propios, de acuerdo con el estándar “PMBOKGuide” del PMI. Además, en su objetivo de contar con los mejores profesionales, la compañía mantiene un firme compromiso con la formación en esta materia y desde 2005 incluye programas anuales para que sus profesionales logren la certificación PMP.

Requisitos exigentes para un duro examen

El programa Indra para certificación PMP está dirigido a gerentes y directores con responsabilidades sobre proyectos con una experiencia mínima de cinco años y un buen nivel de inglés.

Una vez comprobado que el candidato cumple los requisitos exigidos por el PMI para acceder al examen (formación y experiencia), éste se incorpora a los cursos internos de formación de Indra, con el objetivo de lograr la certificación en los tres meses posteriores a la finalización de las sesiones.

Llegado el momento del examen, que se realiza en inglés, los candidatos se enfrentan durante cuatro horas a 200 cuestiones que evalúan su formación y experiencia en la gestión y dirección de proyectos, y su conocimiento y aplicación de los Principios de Ética y Conducta Profesional del PMI, código que hoy en día es de aceptación global en el ejercicio de la profesión.

Las preguntas del examen responden a situaciones reales que se presentan durante la gestión de un proyecto, cuya respuesta requiere no sólo dominar unos conocimientos teóricos, sino poseer una amplia experiencia profesional en la dirección de proyectos.

Además, una vez conseguida, la certificación debe renovarse cada tres años acreditando que el PMP sigue creciendo profesionalmente en el ámbito de la gestión de proyectos.

Entre las 25 mejores empresas del mundo en la gestión de proyectos

En 2007 Indra ya fue reconocida como una de las 25 mejores empresas de todo el mundo por su excelencia, buenas prácticas e innovación en la gestión de proyectos, según la revista PM Network, la publicación de referencia del sector que publica el PMI. Además, el Project Management Institute concedió ese mismo año el premio "PMI Distinguished Contribution Award 2007" al entonces director de la Oficina Corporativa de Gestión de Proyectos de Indra.

En 2010 Indra se ha integrado en el Comité Global del PMI para el networking corporativo (PMI Global Executive Council), que sustituirá a partir de 2011 a los grupos corporativos locales como el europeo PMI EMEA Corporate Networking Group, del que la compañía formaba parte desde 2009. Actualmente, Indra colabora con el PMI en numerosas actividades como la participación en los comités de redacción y evaluación de estándares del PMI, la elaboración de artículos para publicar en revistas y libros, o la difusión de casos de éxito de Indra en la gestión de proyectos.

El Project Management Institute, creado en 1969, es una institución sin ánimo de lucro para el soporte, desarrollo y promoción de la disciplina de Gestión de de Proyectos como un factor clave para el desarrollo organizativo de las grandes compañías. Con sede central en Newton Square (Pennsylvania, EEUU), y más de 320.000 miembros en 170 países, es la asociación global líder del sector. El PMI establece normas y otorga certificaciones profesionales globalmente reconocidas para la Dirección de Proyectos, y desarrolla una amplia actividad de investigación.

Indra es la multinacional de Tecnologías de la Información número 1 en España y una de las principales de Europa y Latinoamérica. Es la segunda compañía europea de su sector por inversión en I+D, con cerca de 500 M€ invertidos en los últimos tres años. Cuenta con más de 30.000 profesionales y con clientes en más de 100 países.

Descargar información en formato Word aquí.

http://www.indracompany.com/sites/default/files/NP%20Indra-PMPs.doc

Webs relacionadas:

www.indra.es

www.pmi.org

Steve Jobs. Apple. "Tienen que encontrar eso que aman"

Traducción al español del discurso que Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de Pixar Animation Studios, dictó el 12 de Junio de 2005 en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford.

Si bien el evento es de 2005, creo que no es mala idea traerlo al blog y que podamos seguir disfrutando de la inspiración de Jobs.
“Tienen que encontrar eso que aman”

Me siento honrado de estar con ustedes hoy en su ceremonia de graduación en una de las mejores universidades del mundo. Yo nunca me gradué de una universidad. La verdad sea dicha, esto es lo más cerca que he estado de una graduación. Hoy deseo contarles tres historias de mi vida. Eso es. No es gran cosa. Sólo tres historias.

La primera historia se trata de conectar los puntos

Me retiré del Reed College después de los primeros 6 meses y seguí yendo de modo intermitente otros 18 meses o más antes de renunciar de verdad. Entonces ¿por qué me retiré?.
Comenzó antes de que yo naciera. Mi madre biológica era joven, estudiante de universidad graduada, soltera, y decidió darme en adopción. Ella creía firmemente que debía ser adoptado por estudiantes graduados. Por lo tanto, todo estaba arreglado para que apenas naciera fuera adoptado por un abogado y su esposa; salvo que cuando nací, decidieron en el último minuto que en realidad deseaban una niña. De ese modo, mis padres que estaban en lista de espera, recibieron una llamada en medio de la noche preguntándoles: “Tenemos un niño no deseado; ¿lo quieren?”. Ellos dijeron “Por supuesto”. Posteriormente, mi madre biológica se enteró que mi madre nunca se había graduado de una universidad y que mi padre nunca se había graduado de la enseñanza media. Se negó a firmar los papeles de adopción definitivos. Sólo cambió de parecer unos meses más tarde cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad.

Luego a los 17 años fui a la universidad. Sin embargo, ingenuamente elegí una universidad casi tan cara como Stanford y todos los ahorros de mis padres de clase obrera fueron gastados en mí matrícula. Después de 6 meses yo no era capaz de apreciar el valor de lo anterior. No tenía idea de lo que quería hacer con mi vida y no tenía idea de la manera en que la universidad me iba a ayudar a deducirlo. Y aquí estaba yo, gastando todo el dinero que mis padres habían ahorrado durante toda su vida. Así que decidí retirarme y confiar en que todo iba a resultar bien. Fue bastante aterrador en ese momento, pero mirando hacia atrás fue una de las mejores decisiones que tomé. Apenas me retiré, pude dejar de asistir a las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a asistir irregularmente a las que se veían interesantes.
No todo fue romántico. No tenía dormitorio, dormía en el piso de los dormitorios de amigos, llevaba botellas de Coca Cola a los depósitos de 5 centavos para comprar comida y caminaba 11 kilómetros, cruzando la ciudad todos los domingos en la noche para conseguir una buena comida a la semana en el templo Hare Krishna. Me encantaba. La mayor parte de las cosas con que tropecé siguiendo mi curiosidad e intuición resultaron ser inestimables posteriormente.

Les doy un ejemplo: en ese tiempo Reed College ofrecía quizás la mejor instrucción en caligrafía del país. Todos los afiches, todas las etiquetas de todos los cajones estaban bellamente escritos en caligrafía a mano en todo el campus. Debido a que me había retirado y no tenía que asistir a las clases normales, decidí tomar una clase de caligrafía para aprender. Aprendí de los tipos serif y san serif, de la variación de la cantidad de espacio entre las distintas combinaciones de letras, de lo que hace que la gran tipografía sea lo que es. Fue hermoso, histórico, artísticamente sutil de una manera en que la ciencia no logra capturar, y lo encontré fascinante.

Nada de esto tenía incluso una esperanza de aplicación práctica en mi vida. No obstante, diez años después, cuando estaba diseñando la primera computadora Macintosh, todo tuvo sentido para mí. Y todo lo diseñamos en la Mac. Fue la primera computadora con una bella tipografía. Si nunca hubiera asistido a ese único curso en la universidad, la Mac nunca habría tenido tipos múltiples o fuentes proporcionalmente espaciadas. Además, puesto que Windows sólo copió la Mac, es probable que ninguna computadora personal la tendría. Si nunca me hubiera retirado, nunca habría asistido a esa clase de caligrafía, y las computadoras personales no tendrían la maravillosa tipografía que tienen. Por supuesto era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en la universidad. Sin embargo, fue muy, muy claro mirando hacia el pasado diez años después.

Reitero, no pueden conectar los puntos mirando hacia el futuro; solamente pueden conectarlos mirando hacia el pasado. Por lo tanto, tienen que confiar en que los puntos de alguna manera se conectarán en su futuro. Tienen que confiar en algo – su instinto, su destino, su vida, su karma, lo que sea. Esta perspectiva nunca me ha decepcionado, y ha hecho la diferencia en mi vida.

La segunda historia es sobre amor y pérdida



Yo fui afortunado – descubrí lo que amaba hacer temprano en la vida. Woz y yo comenzamos Apple en el garage de mis padres cuando tenía 20 años. Trabajamos duro y en 10 años Apple había crecido a partir de nosotros dos en un garage, transformándose en una compañía de US$2 mil millones con más de 4.000 empleados. Recién habíamos presentado nuestra más grandiosa creación – la Macintosh – un año antes y yo recién había cumplido los 30. Y luego me despidieron. ¿Cómo te pueden despedir de una compañía que comenzaste? Bien, debido al crecimiento de Apple contratamos a alguien que pensé que era muy talentoso para dirigir la compañía conmigo, los primeros años las cosas marcharon bien. Sin embargo, nuestras visiones del futuro empezaron a desviarse y finalmente tuvimos un tropiezo. Cuando ocurrió, la Junta del Directorio lo respaldó a él. De ese modo a los 30 años estaba afuera. Y muy publicitadamente fuera. Había desaparecido aquello que había sido el centro de toda mi vida adulta, fue devastador.

Por unos cuantos meses, realmente no supe qué hacer. Sentía que había decepcionado a la generación anterior de empresarios – que había dejado caer el testimonio cuando me lo estaban pasando. Me encontré con David Packard y Bob Noyce e intenté disculparme por haberlo echado a perder tan estrepitosamente. Fue un absoluto fracaso público e incluso pensaba en alejarme del valle. No obstante, lentamente comencé a entender algo – Yo todavía amaba lo que hacía. El revés ocurrido con Apple no había cambiado eso ni un milímetro. Había sido rechazado, pero seguía enamorado. Y así decidí comenzar de nuevo.

En ese entonces no lo entendí, pero sucedió que ser despedido de Apple fue lo mejor que podía haberme pasado. La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la liviandad de ser un principiante otra vez, menos seguro de todo. Me liberó para entrar en uno de las etapas más creativas de mi vida. Durante los siguientes cinco años, comencé una compañía llamada NeXT, otra compañía llamada Pixar, y me enamoré de una asombrosa mujer que se convirtió en mi esposa. Pixar continuó y creó la primera película en el mundo animada por computadora, Toy Story, y ahora es el estudio de animación más exitoso a nivel mundial. En un notable giro de los hechos, Apple compró NeXT, regresé a Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT constituye el corazón del actual renacimiento de Apple. Además, con Laurene tenemos una maravillosa familia. Estoy muy seguro de que nada de esto habría sucedido si no me hubiesen despedido de Apple. Fue una amarga medicina, pero creo que el paciente la necesitaba.

En ocasiones la vida te golpea con un ladrillo en la cabeza. No pierdan la fe. Estoy convencido que lo único que me permitió seguir fue que yo amaba lo que hacía. Tienen que encontrar eso que aman. Y eso es tan válido para su trabajo como para sus amores. Su trabajo va a llenar gran parte de sus vidas y la única manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creen es un gran trabajo. Y la única forma de hacer un gran trabajo es amando lo que hacen. Si todavía no lo han encontrado, sigan buscando. No se detengan. Al igual que con los asuntos del corazón, sabrán cuando lo encuentren. Y al igual que cualquier relación importante, mejora con el paso de los años. Así que sigan buscando hasta que lo encuentren. No se detengan.

La tercera historia es sobre la muerte

Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo parecido a “Si vives cada día como si fuera el último, es muy probable que algún día hagas lo correcto”. A mí me impresionó y desde entonces, durante los últimos 33 años, me miro al espejo todas las mañanas y me pregunto: “Si hoy fuera en último día de mi vida, ¿querría hacer lo que estoy a punto de hacer hoy?” Y cada vez que la respuesta ha sido “No” por varios días seguidos, sé que necesito cambiar algo.
Recordar que moriré pronto constituye la herramienta más importante que he encontrado para ayudarme a decidir las grandes elecciones de mi vida. Porque casi todo – todas las expectativas externas, todo el orgullo, todo el temor a la vergüenza o al fracaso – todo eso desaparece a las puertas de la muerte, quedando solamente aquello que es realmente importante. Recordar que van a morir es la mejor manera que conozco para evitar la trampa de pensar que tienen algo que perder. Ya están desnudos. No hay ninguna razón para no seguir a su corazón.

Casi un año atrás me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un scanner a las 7:30 de la mañana y claramente mostraba un tumor en el páncreas. Yo ni sabía lo que era el páncreas. Los doctores me dijeron que era muy probable que fuera un tipo de cáncer incurable y que mis expectativas de vida no superarían los tres a seis meses. Mi doctor me aconsejó irme a casa y arreglar mis asuntos, que es el código médico para prepararte para la muerte. Significa intentar decirle a tus hijos todo lo que pensabas decirles en los próximos 10 años, decirlo en unos pocos meses. Significa asegurarte que todo esté finiquitado de modo que sea lo más sencillo posible para tu familia. Significa despedirte.

Viví con ese diagnóstico todo el día. Luego al atardecer me hicieron una biopsia en que introdujeron un endoscopio por mi garganta, a través del estómago y mis intestinos, pincharon con una aguja mi páncreas y extrajeron unas pocas células del tumor. Estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me contó que cuando examinaron las células en el microscopio, los doctores empezaron a llorar porque descubrieron que era una forma muy rara de cáncer pancreático, curable con cirugía. Me operaron y ahora estoy bien.

Fue lo más cercano que he estado a la muerte y espero que sea lo más cercano por unas cuantas décadas más. Al haber vivido esa experiencia, puedo contarla con un poco más de certeza que cuando la muerte era un útil pero puramente intelectual concepto:
Nadie quiere morir. Incluso la gente que quiere ir al cielo, no quiere morir para llegar allá. La muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y es como debe ser porque la Muerte es muy probable que sea la mejor invención de la Vida. Es el agente de cambio de la Vida. Elimina lo viejo para dejar paso a lo nuevo. Ahora mismo, ustedes son lo nuevo, pero algún día, no muy lejano, gradualmente ustedes serán viejos y serán eliminados. Lamento ser tan trágico, pero es muy cierto.

Su tiempo tiene límite, así que no lo pierdan viviendo la vida de otra persona. No se dejen atrapar por dogmas – es decir, vivir con los resultados del pensamiento de otras personas. No permitan que el ruido de las opiniones ajenas silencien su propia voz interior. Y más importante todavía, tengan el valor de seguir su corazón e intuición, que de alguna manera ya saben lo que realmente quieren llegar a ser. Todo lo demás es secundario.

Cuando era joven, había una asombrosa publicación llamada The Whole Earth Catalog, que era una de las biblias de mi generación. Fue creada por un tipo llamado Steward Brand no muy lejos de aquí en Menlo Park, y la creó con un toque poético. Fue a fines de los 60, antes de las computadoras personales y de la edición mediante microcomputadoras, por lo tanto, en su totalidad estaba editada usando máquinas de escribir, tijeras y cámaras polaroid. Era un tipo de Google en formato de edición económica, 35 años antes de que apareciera Google: era idealista y rebosante de hermosas herramientas y grandes conceptos.

Steward y su equipo publicaron varias ediciones del The Whole Earth Catalog, y luego cuando seguía su curso normal, publicaron la última edición. Fue a mediados de los 70 y yo tenía la edad de ustedes. En la tapa trasera de la última edición, había una fotografía de una carretera en el campo temprano en la mañana, similar a una en que estarían haciendo dedo si fueran así de aventureros. Debajo de la foto decía: “Manténganse hambrientos. Manténganse descabellados”. Fue su mensaje de despedida al finalizar. Manténganse hambrientos. Manténganse descabellados. Siempre he deseado eso para mí. Y ahora, cuando se gradúan para empezar de nuevo, es lo que deseo para ustedes.

Permanezcan hambrientos. Permanezcan descabellados.

Muchas gracias.

Sin duda, es uno de los discursos más inspiradores que he escuchado nunca. Quizás ahora, que parece que Jobs vuelve a recaer en su enfermedad, su ejemplo sea aún más inspirador. Raúl.

El mejor LÍDER es el que se sabe PRESCINDIBLE.

Steve Jobs es más que un directivo. Es el consejero delegado más influyente de las últimas décadas. Sus innovaciones han revolucionado varios sectores económicos y han cambiado hábitos de consumo en millones de personas. Semejante hoja de servicio le ha convertido en uno de los activos clave de Apple. Jobs fundó la empresa de tecnología en 1976, fue invitado a marcharse en 1985 para regresar en 1997 y transformar un grupo casi en quiebra en la segunda compañía más grande por valor en Bolsa del mundo gracias al lanzamiento de nuevos productos (ipods, ipads y iphones)

Los jefes con más estrellato no se imaginan una empresa sin ellos.

Las compañías no están preparadas para su salida repentina.

Su poder, la empatía con empleados y clientes e incluso el respeto que le muestran sus rivales son ahora, irónicamente, un obstáculo para Apple. El pasado 17 de enero, festividad de Martin Luther King en EE UU, Jobs envió una carta a sus 50.000 empleados en el que confirmaba un secreto a voces: el cáncer que sufre desde 2004 le forzaba a tomarse una baja. No es la primera vez que Jobs tiene que dejar la sala de mandos, pero la reacción del mercado tras conocerse la noticia lleva a pensar que este adiós podría ser el definitivo. Ayer un grupo de inversores pidió a la compañía que haga público el plan de sucesión de Jobs.

El caso Jobs ha aflorado el debate de hasta qué punto es bueno para una empresa contar con un líder tan carismático dado el vacío que deja su marcha, y cómo se debe orquestar la sucesión en una compañía para minizar el impacto de la transición.

Los expertos reconocen que este tipo de directivos es una bendición para cualquier empresa, pero avisan del peligro que llevan asociado: son personas tan especiales que no suelen imaginar una empresa sin ellos y, por lo tanto, pueden llegar a descuidad la sucesión.

"Es indudable que los líderes carismáticos pueden tener un efecto muy beneficioso para una compañía", explica Mauro Guillén, profesor en la escuela de negocios Wharton School de la Universidad de Pensilvania. "Sin embargo, una cosa es que una empresa funcione bien con este tipo de dirección, y otra bien distinta que un grupo con vocación de permanencia se pueda permitir depender de un solo individuo por muy carismático que sea", añade.

Algunos analistas destacan que Jobs se ha rodeado de gente con gran talento y esto aseguraría una transición menos traumática. Tim Cook, director de operaciones de Apple, asumirá el mando de forma interina. Cook ya sustituyó a Jobs en anteriores bajas y sus buenos resultados fueron recompensados con una millonaria prima. Aunque la continuidad de la empresa esté asegurada, parece claro que Apple sin Jobs perderá parte de su magia.

El profesor de recuros humanos de Esade Ceferí Soler es de los que piensa que Apple se sobrepondrá a la ausencia de su fundador, "porque ha creado un equipo muy potente".

Soler, no obstante, señala que la empresa tecnológica ha incurrido en los fallos típicos de todos los grupos donde la figura del máximo directivo brilla tanto como la marca del grupo. "Jobs no es un líder carismático, es un líder narcisista. Es un gran creador porque los narcisistas son grandes creadores. En estas situaciones las empresas suelen darles todo el poder a sus ejecutivos y eso es un error. No se le puede dar todo el poder a nadie. Una persona tan innovadora es incapaz de imaginar la empresa sin él. El éxito es un gran narcótico", indica el profesor de Esade.
Toda empresa, tarde o temprano, debe enfrentarse al relevo de su máximo directivo. Se trata pues de una situación que en teoría se puede trabajar con tiempo y que no debería pillar por sorpresa. La práctica, sin embargo, dice otra cosa. En EE UU, solo el 14% de las compañías reconoce estar bien preparada para responder a la pérdida repentina de su principal ejecutivo, según una encuesta realizada por la American Management Association y publicada el pasado mes de diciembre.

"Las empresas reconocen la importancia de fomentar cualidades de liderazgo entre sus directivos, pero raramente esta afirmación viene acompañada de hechos. Los programas de retribución, por ejemplo, pocas veces tienen en cuenta cómo ha planeado el consejero delegado su propia sucesión", explica David Larcker, profesor de la escuela de negocios de la universidad de Stanford.

Los especialistas en gestión creen que la primera opción en el relevo de un directivo debe buscarse dentro de la propia compañía. "Hay que explotar la cantera, tener banquillo", apunta Santiago Álvarez de Mon, profesor de IESE. "Es muy desalentador cuando la empresa tiene que buscar fuera. Si hay recambio en la organización es una buena señal. Aspirar a ser prescindible es una de las tareas esenciales de todo líder. Lo malo es cuando no te puedes ir: ganará tu ego, pero pierde la empresa", añade Álvarez de Mon.

Esta opinión es compartida por Margarita Mayo, directora de la cátedra de liderazgo de IE Bussiness School: "Las sucesiones habría que plantearlas con antelación, delegando funciones y comunicando la visión de la empresa a los colaboradores cercanos".

En la cultura empresarial anglosajona es habitual la coexistencia de un presidente no ejecutivo y un consejero delegado. El primero se encarga de tener una visión más a largo plazo de la compañía, que incluiría la preparación en colaboración con el consejo de la sucesión del máximo ejecutivo, mientras el segundo batalla con el día a día. En España este esquema no es tan habitual y se tiende más a la concentración del poder.

De hecho, en 91 grupos cotizados españoles (el 60% del total) el presidente de la compañía es también el primer ejecutivo, según datos del último informe de gobierno corporativo de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

Además, de las 132 sociedades que tienen constituida una comisión de nombramientos solo 54 empresas cumplen con todas las recomendaciones de buen gobierno relativas a su composición.
"Hay que establecer cortafuegos. Hay que utilizar las comisiones de control. No se puede dar carta libre al primer ejecutivo para decidir de forma individual", reclama Ceferí Soler. En mayo de 2006, la comisión encargada de elaborar el código unificado de buen gobierno, encabezada por el entonces presidente de la CNMV, Manuel Conthe, propuso que las empresas cotizadas tuvieran un vicepresidente independiente que ejerciera un contrapeso al presidente ejecutivo. El descontento de las empresas llevó a suprimir esta sugerencia.

Uno de los casos de sucesión más alabados en una gran empresa es el de Inditex. El pasado 10 de enero Amancio Ortega envió una carta a los empleados del grupo textil para comunicarles que tras la próxima junta de accionistas, que se celebrará a mediados de julio, dejará la presidencia en manos de Pablo Isla, actual consejero delegado y vicepresidente. A sus 75 años, el fundador y máximo accionista de Inditex, cede los mandos en el mejor momento del grupo y lo hace con el sello de la casa: la discreción.

Isla llegó a Inditex en septiembre de 2005 después de que la firma de cazatalentos Korn Ferry peinara el mercado en busca de candidatos para suceder a José María Castellano, el consejero delegado que pilotó la salida a Bolsa de la empresa. "El caso de Inditex y cómo se ha gestionado el relevo de Ortega es modélico", explica Carlos Alemany, director general en España de la consultora de que seleccionó a Isla.

"Inditex es una compañía donde existe un accionista mayoritario, pero, al mismo tiempo, siempre ha tenido un consejo de administración con mayoría de independientes, con la libertad para decir lo que piensan en cada momento", comenta Alemany.

Ni Ortega ni Isla quedarían encuadrados dentro de la categoría de líderes carismáticos, más bien todo lo contrario; siempre les ha gustado actuar alejados de los focos mediáticos.
El responsable de Korn Ferry es más partidario de esta dirección de perfil bajo. "El liderazgo carismático no me vuelve loco. La clave es tener buenos equipos. Reconozco que las empresas atraviesan ciclos y en determinadas fases de crisis este tipo de directivos puden ser más efectivos. Pero creo más en los líderes transformacionales, que son aquellos que realizan cambios profundos en las empresas sin hacer tanto ruido", explica.

Alemany considera que el liderazgo carismático en una organización no debería durar más de tres años: "De lo contrario, se acaban quemando los equipos. Cuando se ejerce una dirección carismática puede ser un factor que impida la llegada de más talento a la empresa porque la gente con proyección puede pensar que el brillo de su jefe podría eclipsar sus careras. Si ponemos un ejemplo futbolístico, para una crisis es mejor tener a Mourinho, pero una vez conseguida la estabilidad institucional lo ideal es contar con un perfil tipo Vicente del Bosque".
Aparte del caso de Inditex, otro de los melones sucesorios que se ha abierto en España en las últimas semanas es del Banco Santander. El Tribunal Supremo ha inhabilitado a Alfredo Sáenz, consejero delegado de la entidad, a ejercer cualquier cargo dentro del sector bancario por intento de estafa procesal y acusación falsa contra unos deudores de Banesto, entidad que presidió tras ser intervenida en 1993.

La sentencia ha sido recurrida al Tribunal Constitucional pero ha dado pie a que en el mercado se especule sobre su impacto en la línea de mando del Santander, donde el máximo ejecutivo, Emlio Botín, tiene 76 años. The Wall Street Journal dedicó un amplio reportaje a este asunto titulado Los problemas del Santander en la sucesión. En este artículo el diario estadounidense recuerda que a la sentencia sobre el caso Banesto hay que añadir la reciente baja del número uno del banco en Reino Unido, Antonio Horta-Osório, fichado por Lloyds.

El caso del Santander es diferente al de Inditex. En primer lugar, porque en la entidad no existe ningún accionista de referencia (la mayor participación es la del fondo estadounidense Capital Group con un 4,8%). Además, mientras Ortega apenas tenía presencia pública, el perfil de Botín se acerca más a la categoría de líder carismático por su ascendencia sobre inversores y clientes.
Mauro Guillén, que ha estudiado el caso del Santander en Warton School, cree que el proceso de sucesión en el banco, "que no se alargará más de tres o cuatro años", está bien encaminado. "El banco tiene un banquillo muy capacitado. Se ha diseñado un desarrollo interno de sus directivos y además se ha atraído talento de otros grupos. Aparte de Ana Patricia Botín, está Francisco Luzón, Juan Rodríguez Inciarte, José Antonio Álvarez...", indica Guillén.

El relevo al frente de una empresa nunca es fácil, y menos cuando quien deja el cargo es un directivo de la brillantez de Steve Jobs. El mayor error que puede cometer una compañía es obsesionarse en buscar un sustituto con los mismos rasgos. El carisma no se entrena, ni se aprende en una escuela de negocios; suele ser algo innato, difícil de apreciar a primera vista.
¿Qué hace a gente como Jobs tan especial? Quizás quien mejor lo haya explicado sea Jean-Louis Gassée, ex alto directivo de Apple, en declaraciones a la revista Newsweek: "Hay que entender la diferencia entre los secretos y los misterios. Con los secretos, si trabajas duro, puedes encontrar la combinación y descifrarlos. Pero los misterios son misterios, no se puede dar con su fórmula".

Artículo publicado en diario EL PAÍS, 04/02/2010

http://www.elpais.com/articulo/sociedad/mejor/lider/sabe/prescindible/elpepisoc/20110204elpepisoc_1/Tes