INNOVACIÓN y APRENDIZAJE en los EQUIPOS: retos convertidos en beneficios

Interesante artículo sobre trabajo en equipo, aprendizaje e innovación. 

Según las autoras, los retos del trabajo en equipo pueden ser enormes, pero, si se sortean con  habilidad, esos mismos retos pueden ayudar a desarrollar la capacidad de  adaptación a nivel individual y del equipo.

El estudio de estas dos autoras indica que los equipos que trabajan  en el desarrollo de nuevos productos se enfrentan a cinco retos clave:

1. La complejidad del proyecto
2. La comunicación entre funciones
3. La naturaleza temporal del trabajo en equipo
4. La fluidez de los límites de un equipo
5. Los equipos están integrados en estructuras organizacionales que inhiben el trabajo en equipo

¿Cómo pueden los equipos sortearlos y superarlos con éxito? Con un liderazgo efectivo, la seguridad psicológica y la gestión de conflictos.

Además, como resultado de estos retos, el equipo puede obtener los siguientes tipos de beneficios:

Beneficio número 1: capacidades de gestión del proyecto

Beneficio número 2: perspectiva amplia

Beneficio número 3: habilidades para trabajar en equipo

Beneficio número 4: ampliación de las redes sociales

Beneficio número 5: capacidad para trascender los límites

Conclusiones:

Los líderes de una organización juegan un papel vital a la hora de preparar el terreno para los equipos de desarrollo de nuevos productos.

En primer lugar, pueden contribuir a desarrollar la concienciación de las oportunidades que observan para mejorar los productos y servicios.  Con una comprensión claramente estructurada de los  problemas, los equipos están mejor preparados para lograr los objetivos significativos para la organización.

En segundo lugar, los líderes efectivos asignan recursos para el desarrollo de nuevos productos, reconociendo que esto requiere necesariamente una experimentación y un aprendizaje que no se pueden programar totalmente por adelantado y cuyo presupuesto resulta imposible de establecer. Aceptan esta realidad, alentando y financiando sistemáticamente experimentos con un riesgo elevado que generan tanto fracasos como éxitos.

Su financiación y compromiso motiva a los equipos y contribuye a desarrollar la creencia de que todos los esfuerzos (tanto los que tienen éxito como los que fracasan) son apreciados y recompensados.

En tercer lugar, los líderes pueden actuar a modo de  promotores de los proyectos de desarrollo de nuevos  productos estratégicamente importantes, protegiendo a  los miembros del equipo de otras exigencias respecto a  su dedicación y permitiéndoles la independencia de probar direcciones nuevas y diferentes.

Los retos del trabajo en equipo siguen siendo enormes, pero, cuando se sortean con habilidad, pueden ayudar a desarrollar la resistencia, la flexibilidad y la capacidad de adaptación a nivel individual y del equipo. Al enfrentarse a los retos y los conflictos, los equipos y sus miembros pueden desarrollar capacidades para aprender y colaborar que serán cada vez más valoradas en nuestro complejo e incierto entorno económico.

Puedes consultar el texto íntegro de este artículo en el siguiente link (en inglés).

Amy Edmondson

Titular de la cátedra Novartis de Liderazgo y Gestión Empresarial y una de las directoras de la Unidad de  Gestión de Operaciones y Tecnología de la Harvard  Business School.

Ingrid Nembhard

Profesora auxiliar en la División de Administración y Salud  Pública en la School of Public Health de la Yale University

LIDERAZGO. "El ego es el peor enemigo de un líder" (Conferencia)

Interesante artículo publicado en el Diario de Sevilla (14/05/2011) que cubre la conferencia ofrecida ayer por la directora financiera de Microsoft Ibérica, Ana Plaza, en el acto de clausura del 'Programme for Leadership Developmet' impartido por Loyola Leadership School y Esade Business School. 

El Hospital de los Venerables, sede de la Fundación Focus-Abengoa, acogió ayer el acto de clausura de la segunda edición del programa de Executive Education Programme for Leadership Development-PDL, impartido conjuntamente por Loyola Leadership School y Esade Business School. Dicho programa va dirigido a altos directivos que pretenden fortalecer las capacidades de gestión, las competencias directivas, así como la dirección de personas y gestión de equipos. 

En la ceremonia -que contó con participantes de diversos sectores empresariales como Abengoa, La Caixa, Cajasol, Hermes Interactiva, Fundación Francisco de Vitoria, GD Abogados, Toisón Protocolo y Comunicación, Elmya o Breesaap Green Link- se hizo entrega de los diplomas acreditativos a los 29 alumnos que forman parte de dicho programa, que además, fueron testigos de una conferencia sobre liderazgo ofrecida por la directora financiera de Microsoft Ibérica, Ana Plaza, quien asimismo, ha sido la madrina de esta segunda promoción. 

"¿Qué implica ser un líder?". De esta forma comenzó su intervención la directiva de Microsoft, quien reconoció que "no he inventado nada de lo que voy a contar, pero lo he vivido durante los últimos 20 años, en los que he conocido a grandes líderes". 

Seguida con un gran interés por los alumnos, los docentes y el resto de asistentes al acto, Plaza reconoció que el liderazgo "es un privilegio y un honor, pero entraña mucha responsabilidad y compromiso". Según afirmó, dicha cualidad se basa en "conseguir que alguien haga algo de lo que no se creía capaz". 

Según explicó la experta, los líderes deben ser humildes y tienen que saber escuchar: "el ego es el principal enemigo del liderazgo". Por otra parte, Plaza hizo mucho hincapié en la integridad, una virtud que cree imprescindible en un líder. "Hay que ser íntegros. Todos sabemos lo que pasa si somos perezosos con la integridad, que nos vemos en las portadas de los periódicos", señaló, no sin antes expresar que "a veces, es muy difícil elegir el camino correcto". 

La directora financiera de la empresa informática, que describió parte de su día a día en Microsoft a lo largo de toda su intervención, sostuvo también que "un buen líder debe ser capaz de sacar lo mejor de su equipo. Tiene que conectar con las personas tanto a nivel personal como profesional. Todos tienen que sentir que el líder se interesa por ellos". 

Asimismo, Ana Plaza indicó que los líderes actúan como entrenadores, "ya que son capaces de llevar a alguien desde donde está hasta donde quiere estar. Los mejores líderes son aquellos que te enseñan a pensar por ti mismo y no aquellos que te dicen lo que tienes que pensar". 

En cuanto a las relaciones entre un líder y sus subordinados, apuntó que no se debe tratar a todos por igual: "No hay que exigirle más al que más te da. Esto no es justo porque le cargas de trabajo y le niegas a otro que se desarrolle". Además, apuntó que la cabeza visible de un grupo humano debe ser capaz de crear nuevos líderes. 

Haciendo referencia al trato que en las empresas dan los jefes a sus empleados, Plaza recomendó "contar a todos todo lo que está pasando en la empresa. Hay que implicar al personal ya que tu éxito dependerá del equipo que trabaje para ti", por lo que además, se mostró a favor de "contratar a gente que sea igual o incluso mejor que tú, aunque nos cueste trabajo hacerlo". "Tiene que darnos igual quien se lleve los elogios en la empresa porque un líder tiene que asumir las culpas y responsabilidades pero los premios deben ser para todos", explicó la directiva. Para la madrina de los alumnos, las principales habilidades que debe tener un líder son "la dureza y la exigencia por un lado y el cariño y la amabilidad por otro. Aunque lo más importante es saber cuándo aplicar unas y otras". 

Por último, finalizó su intervención afirmando que los líderes "siempre encuentran el camino del éxito ganándose el corazón y la cabeza de la gente que trabaja con ellos. Las cosas importantes nunca se consiguen de forma individual. 

En el acto también intervino el director de riesgos de Abengoa, Rogelio Bautista, y el director ejecutivo de Custom Programs y Consultoría Institucional de Esade, quien calificó el programa como "un bonito viaje". Bautista declaró que la enseñanza "a ciertas edades" es un acto "de valentía y de humildad porque a veces pensamos que ya lo sabemos todos y vosotros habéis querido aprender y ser todavía mejores personas y profesionales".

Enlace para descargar la nota de prensa aquí. 

"Liderazgo responsable", a cargo de Thomas Maak

Interesante artículo publicado por ESADE Business School el 17 de Mayo de 2011

Thomas Maak, profesor del Departamento de Dirección de Recursos Humanos de ESADE, fue el protagonista de esta sesión del Programa de Continuidad titulada "Liderazgo responsable".

Según Maak, las malas prácticas en el sector financiero (Enron, Goldman Sachs, Lehman Brothers), que han estado en el origen de la crisis, así como algunas catástrofes medioambientales causadas por empresas (Bhopal, Chernóbil, Exxon Valdez, Fukushima), han supuesto que las empresas estén revisando, hoy en día, el concepto de liderazgo. Los consumidores, las instituciones y los gobiernos quieren empresas más comprometidas con la sociedad, que sean "sociales, éticas, legales y económicamente solventes", explicó el profesor.

"Ciertamente, los acontecimientos que han ocurrido en los últimos años han supuesto una pérdida de confianza en los líderes económicos por parte de la ciudadanía. Costará trabajo recuperarla", explicó Maak. El liderazgo responsable no tiene nada que ver con la filantropía; son dos cuestiones diferentes. Como sugieren algunos autores, la clave puede estar en situar la responsabilidad social entre las principales actividades de la empresa (core activities) y no reservarle un papel marginal. En el caso de las multinacionales que operan en continentes como África y Asia, la acción social es ineludible y adquiere más importancia, si cabe, a causa del gran número de enfermedades y desigualdades que sufre la población.

Ante la cuestión de la responsabilidad social, las empresas adoptan una de las cuatro actitudes siguientes: son idealistas, economicistas, integradoras o estratégicas. Las idealistas son aquellas que declaran que su razón de ser es dar a la sociedad todos o la mayor parte de los beneficios. Por contra, las economicistas son aquellas que siguen la máxima "el negocio es el negocio" (business is business). Las más interesantes son, según Maak, las integradoras y las estratégicas. Las primeras son las que intentan integrar el factor social como camino hacia el crecimiento. Un buen ejemplo de ello son las empresas que operan en el sector de las energías renovables y el medio ambiente. Las estratégicas son aquellas que están gestionadas con valores humanísticos, generan valor con sus buenas prácticas empresariales y buscan una relación estable con sus stakeholders.

Maak indicó los diez conceptos fundamentales en el liderazgo responsable: compromiso, credibilidad, carácter, civismo, cuidado, coraje, desafío, cambio, complejidad y curiosidad. Finalmente, ofreció algunos detalles del programa de desarrollo de liderazgo de PricewaterhouseCoopers (PwC), llamado Ulysses, en el que los futuros líderes de la consultora trabajan gratuitamente durante tres meses con ONG o con agencias de Naciones Unidas en el desarrollo de proyectos en países del Tercer Mundo. El proyecto es una oportunidad de experimentar el compromiso de la responsabilidad social de PwC, además de crecer profesionalmente, para los miembros de la firma.

Thomas Maak 

El Dr. Thomas Maak es profesor de Liderazgo y Responsabilidad del Departamento de Dirección de Recursos Humanos en ESADE Business School de Barcelona (España). Anteriormente, fue miembro del claustro del profesorado y catedrático en la Universität St. Gallen, en Suiza, y también fue co-director de unas líneas de investigación incluidas en una iniciativa de PricewaterhouseCoopers e INSEAD sobre organizaciones de alto rendimiento en INSEAD, Francia. Es graduado en management por la Universität Bayreuth, Alemania, y doctorado summa cum laude por la Universität St. Gallen. Es profesor visitante en la Columbia University, en Nueva York, y en la Georgetown University, en Washington DC. Sus líneas de investigación y enseñanza se centran en la ética de los negocios, la ciudadanía corporativa, la integrity management, el liderazgo responsable y la dirección de recursos humanos. El Dr. Maak ha sido miembro del Comité Ejecutivo de la European Business Ethics Network (EBEN) entre 2002 y 2010 y es miembro del Comité Ejecutivo de la International Society for Business, Ethics and Economics (ISBEE) desde 2009. También es editor asociado del Journal of Business Ethics. Como asesor y consultor, ha trabajado en empresas líderes como Shell, PricewaterhouseCoopers, Volkswagen y DONG Energy. Entre sus publicaciones, destacanResponsible Leadership, junto con Nicola Pless (Londres, Nueva York: Routledge, 2006. Traducción al ruso: Moscú: Alpina Business Books, 2008 ), Integre Unternehmensführung.Ethisches Orientierungswissen für die Wirtschaftspraxis, con Peter Ulrich (Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2007), por la que recibió el prestigioso premio alemán Max Weber 2008, yResponsible Global Leadership: Value Creation in a Connected World, con Nicola Pless, que se publicará próximamente (Cambridge University Press).

La lucha por el liderazgo. Retos de los líderes actuales.

Development Dimensions International (DDI) ha publicado el informe Finding the first rung, un informe sobre la lucha de los líderes para conseguir el éxito, basándose en una encuesta a 1.139 líderes de primera línea.




Entre las principales conclusiones del informe destacan éstas:



Sólo el 11% de los gestores son promocionados a partir de un programa de desarrollo formal, y la mitad de ellos lo hace por dinero

El 45% de los gestores describen el primer año como un reto y el 57% dice haber aprendido sus habilidades de liderazgo a través del ensayo y error

Sólo el 56% de los gestores entiende bien su trabajo durante el primer año, mientras que un 30% invierte la mayor parte de su tiempo en tareas administrativas

El 87% de los líderes cree en sus habilidades de liderazgo, pero a la vez casi un 89% tiene al menos un punto débil del que no son conscientes y del que se creen mejores de lo que realmente son.

Con los resultados del informe se desprende que sólo el 40% de los líderes de primera línia están satisfechos con el desarrollo de liderazgo que la organización le ofrece.



Encontraréis el texto completo del informe en la página de DDI.

RENOVABLES. Obama visita la planta de Gamesa en Pensilvania.

El presidente de Estados Unidos, Barack Obama, ha visitado la planta de nacelles que Gamesa tiene en la localidad de Fairless Hills, en el Estado norteamericano de Pensilvania, para presentar sus planes de apuesta por las energías ''verdes''.

En un comunicado, la compañía presidida por Jorge Calvet indica que Obama ha charlado con los propios trabajadores del centro productivo acerca de cómo construir una economía basada en energías limpias para mejorar el futuro.

La visita de Obama a la planta de Gamesa, la tercera que realiza en los últimos años y la primera en calidad de presidente de EE UU, se inscribe en su campaña de defensa del nuevo plan energético del país, con el que aspira a diversificar el 'mix' energético y garantizar un modelo más sostenible.

"Nos alegramos de acoger al presidente Obama en su campaña para explicar su política energética", afirmó el director ejecutivo para Norte América de Gamesa, Dirk Matthys. "Esta visita a nuestra planta de nacelles coincide con la consolidación del liderazgo de Gamesa en el mercado de Estados Unidos", añadió.

Matthys recordó también que Gamesa ha abierto recientemente un centro tecnológico para energía eólica marina en el Estado de Virginia, en el que colabora con Huntington Ingalls Industries para desarrollar la próxima generación de turbinas ''offshore''.

Gamesa dispone de base industrial en EE UU desde 2005 y cuenta en el país con dos centros de producción en Pensilvania. Además, emplea a más de 900 personas en el país.

Artículo publicado en Cinco Días, el 07/04/2011

I Foro de Crecimiento Inteligente: Internacionalización (PwC)

Muy interesante evento y muy interesantes, también, los contenidos de esta web: link

El pasado 24 de marzo tuvo lugar en la sede de PwC en Madrid la primera edición del Foro de Crecimiento Inteligente. Una iniciativa que ha puesto en marcha la firma con el objetivo de impulsar desde las empresas españolas un cambio en el patrón de crecimiento de nuestra economía. En esta ocasión el encuentro estaba dedicado a la internacionalización de la empresa española, como uno de los pilares para cambiar nuestra estructura económica y que permita a las empresas diversificarse, acceder a nuevos mercados e inversores y a nuevas oportunidades de negocio.

El foro estaba presidido por Jordi Sevilla, senior advisor de PwC, y moderado por Ignacio Fernández Morodo, socio responsable de la Unidad de Internacionalización de PwC. El debate contó con la presencia de Ángel Martín, vicepresidente ejecutivo del ICEX; Luis García Linares, director general corporativo de OHL; Germán Bejarano, adjunto a la presidencia de Abengoa; Angel Rodríguez, director de expansión internacional de Sol Meliá; Luis Mora, director general de Pharmamar, Carlos Miravent, director de Expansión Orgánica en Latinoamérica de Gas Natural; Javier Perea, director general comercial y de producto de Gamesa, Apolinar Rodríguez, director de Internacionalización de Renfe y Fernando Aznar, director de desarrollo de negocio de Talgo.

I Foro de Crecimiento Inteligente: Internacionalización. Descargar

Y quisiera también incluir un link a un documento, también relacionado con esta temática, que conviene no perderse: link.

RENOVABLES. Llega la hora de las renovables.

La crisis nuclear ratifica la idea de un futuro de energía limpia - El Gobierno acababa de recortar primas y contemplaba ampliar la edad de las atómicas.

 

Reportaje publicado en “El País”, el 22/03/2011; por Santiago Cargar

En el futuro, el suministro energético mundial dependerá de las energías renovables. La afirmación es tan cierta como imprecisa. Más cierta, si cabe, tras el desastre de la central nuclear de Fukushima en Japón. Pero nadie, ningún experto, ningún Gobierno, sabe cuánto tiempo va a llevar sustituir la energía nuclear y los combustibles fósiles -cada vez más caros, cada vez más escasos y siempre contaminantes- por energías limpias. Eso sí, nadie duda de que va a suceder. Porque los pasos en esa dirección se suceden. La Unión Europea (UE), por ejemplo, ha aprobado que en 2020 el 20% de la energía consumida sea limpia, renovable. Ello supone que, en el caso de la producción eléctrica, en torno al 40% de la generación provenga de los parques eólicos (on shore y off shore), las presas hidráulicas, los parques fotovoltaicos y las instalaciones termosolares, principalmente.

También la Agencia Internacional de la Energía(AIE) en su informe World Energy Outlook 2010empuja en esa dirección. Evitar el calentamiento global peligroso, en el horizonte de 2030, sostiene, requerirá mejorar en un 60% la eficiencia en el uso final de la energía; alcanzar el 20% de energías renovables en el consumo; mantener un 10% de energía nuclear y lograr un 10% en la captura y secuestro de carbono.

En este contexto, la alerta nuclear decretada en Japón, tras el terromoto de magnitud 9 y el posterior tsunami que destrozó la central nuclear de Fukushima, no ha hecho sino reforzar la idea de que el futuro será energéticamente limpio o no será. La energía nuclear, de gran relevancia en muchos países desarrollados (en España aporta en torno al 19% de la producción eléctrica), ha demostrado, pese a que muchos lo suavizan, que es vulnerable. Puede convertirse en el no problemmás grande de la historia, según la frase de los años cincuenta atribuida a un experto estadounidense y referida a los residuos que genera.

El responsable de la Fundación Renovables, Javier García Breva, lo resume así: "No se puede asumir la maduración de una tecnología, como la nuclear, a base de desastres", dice. Así pues, habrá parón nuclear.

Sin duda, es la hora de las renovables. Es un hecho que pone a todos los Gobiernos, a las empresas y a los partidos políticos en una encrucijada. Porque como la industria nuclear asumió en los años ochenta, "un accidente en una central nuclear en cualquier país es un accidente en todos los países".

En el caso de España, con un tercio de la producción eléctrica de origen renovable, esa encrucijada es especialmente evidente. Las miradas se vuelven hacia las energías limpias justo cuando el Gobierno ha decidido recortar las subvenciones a las renovables para sujetar el llamado déficit tarifario eléctrico, camino de los 20.000 millones. Sucede justo también cuando la presión de las grandes empresas energéticas había logrado eliminar, mediante una enmienda a la Ley de Economía Sostenible, cualquier referencia a los 40 años como límite de la vida útil de las centrales nucleares.

Al Gobierno español, como a algunas empresas, la alarma nuclear en Japón le ha pillado con el paso cambiado. Apenas unos meses atrás (diciembre de 2010), el Ejecutivo, en un gesto de ajuste a la realidad, había decidido recortar costes por decreto en el sector eléctrico. En una decisión muy discutida, incluso por Bruselas, el Ministerio de Industria recortó un 30% las primas a los huertos solares para ahorrar 2.220 millones de euros en tres años. Además, estableció un nuevo peaje para las empresas generadoras de 0,5 euros por megavatio-hora producido y extendió medio año, hasta 2013, el llamado bono social, cuyo coste -150 millones- asumen las compañías eléctricas para no subir la luz a los colectivos más desfavorecidos.

El decreto, contrastado, tamizado, discutido y aceptado con y por el sector, preveía también que las empresas costearan, con 670 millones en tres años, el desarrollo de los planes de ahorro y eficiencia energética que hasta ahora se apoyaban en la tarifa eléctrica. A la luz de lo sucedido tras el terremoto en Japón, todo parece un tanto irreal. De pronto, lo que parecía caro y prescindible, adquiere importancia. Y lo que parecía indiscutible y asentado, pierde posiciones. El ministro de Industria, Miguel Sebastián fue muy claro ayer mismo: "Si las centrales nucleares no superan las pruebas habrá que prescindir de su actividad", dijo al término de una reunión extraordinaria de responsables de Energía de la UE.

Tras el desastre de Fukushima, la decisión de Alemania de desconectar las siete centrales nucleares más antiguas del paísy la paralización del programa nuclear chino ha llevado a muchos analistas a considerar la posibilidad de que se produzca un parón nuclear en toda regla. Si se produce, tendrá lugar en el momento en que la industria atómica preparaba su despegue. Pero está por ver. También con ocasión del gran vertido de petróleo de BP frente a las costas de EE UU se habló de un antes y después de la industria del petróleo.

En España, los documentos del Foro Nuclear, la asociación que agrupa a las empresas que operan en el sector, habían calificado el periodo 2000-2030 como el de la "reintroducción y consolidación" de la industria. Una reintroducción necesaria tras lo sucedido en Estados Unidos en 1979 (accidente de Three Miles Island) que dio lugar, según los documentos del Foro Nuclear, a una etapa de "radiofobia social y estancamiento" acentuada por la explosión de la central de Chernóbil (Ucrania) en 1986.

Las grandes empresas eléctricas españolas operan seis centrales nucleares, todas ellas en la península. Dos plantas disponen de dos reactores cada una (Almaraz y Ascó), por lo que suman ocho reactores de agua ligera, con una potencia total instalada de 7.728 MWe. Con ese parque, las dos compañías de mayor tamaño, Endesa (propiedad del grupo italiano Enel) e Iberdrola, han tomado posiciones en lo que todavía suponen que será una gran negocio: el desarrollo nuclear. Endesa comunicó, hace apenas unos días, la firma de un acuerdo con la compañía estadounidense Westinghouse (fabricante de la mitad de los reactores en funcionamiento en el mundo) para entrenar y formar personal ante posibles nuevos proyectos nucleares. Proyectos, recogía expresamente el comunicado, que podrían extenderse también a España. Iberdrola, por su parte, tiene también tomadas posiciones en los planes del Gobierno de Reino Unido para construir nuevas plantas.

En España, la presión solo ha llegado, de momento, a la eliminación de los 40 años como límite de funcionamiento de una central y al cuestionamiento del cierre de la central de Garoña en 2013. Por supuesto, todas las demandas del sector tienen el respaldo de lo que el Foro Nuclear define como "instituciones internacionales relevantes". De laOrganización Internacional de la Energía Atómica (OIEA) a la Agencia Internacional de la Energía, pasando por la OCDE, existen toda clase de informes y documentos en los que se aconseja a los Gobiernos integrar la energía nuclear en sus parques de generación. Todo eso está ahora en cuestión. La seguridad de las centrales nucleares se va a revisar en todos los países mientras el mundo aguanta la respiración ante cada nueva vaharada en la central japonesa.

Hay mucha desconfianza ante una industria que, aunque ha hecho grandes esfuerzos en los últimos años por aparecer como más transparente, aún da para narrar detalles curiosos. Dos ejemplos: los residuos nucleares se contabilizan como "bultos" y las estadísticas sobre radiación de los trabajadores de las centrales se publican y comparan como dosis "colectivas". Los "bultos" radiactivos, de los que en España se produjeron 3.914 en 2009, se definen por la industria como "embalajes con su contenido radiactivo, tal y como se presentan para su transporte y almacenamiento". Las llamadas dosis "colectivas", por su parte, son "dosis efectivas, equivalentes o comprometidas que recibe el conjunto [de empleados]. Se mide en sv-persona (sievert, unidad de radiación) y se obtiene sumando las dosis recibidas por cada uno de los miembros del conjunto".

A la industria nuclear, señalan los organizaciones ecologistas, antinucleares y las asociaciones de renovables, le queda mucho camino que recorrer para explicar su actividad, su rentabilidad económica y social y sus verdaderos costes. "Lo que habría que destacar", señala García Breva, "es que en España, por mucho que se diga, sobra capacidad de generación y podría plantearse, sin ningún problema, el cierre programado de las centrales". Los datos en los que basa sus afirmaciones son rotundos: la punta de demanda registrada en España ronda los 44.000 Megavatios, mientras que la potencia instalada supera los 100.000 Megavatios.

Tanto para García Breva, como para el exdirector de Greenpeace España, Juan López de Uralde (fundador de Equo), el futuro solo puede ser renovable. López de Uralde, en los foros en los que participa, sostiene que "el coste de un modelo energético 100% renovable no sería superior al de un modelo convencional". Puede parecer una utopía, pero el planteamiento de un modelo renovable 100% cuenta con el apoyo y el respaldo de estudios como los del Instituto de Investigación Tecnológica (ITT) de la Universidad de Comillas -Modelo 100% renovable para el Sistema Eléctrico Español-; documentos de la Fundación Ideas (vinculada al PSOE) e informes como los elaborados por el Congreso Nacional de Medio Ambiente (Conama).

El debate se calienta mientras sube el precio del gas y del carbón; las empresas con activos renovables suben en Bolsa; baja el precio del uranio y aumenta la volatilidad en el mercado del crudo. Apuntando a las nucleares, desde la Asociación de Productores de Energías Renovables (APPA) se destaca: "Si todas las energías internalizaran sus costes externos, las renovables competiríamos con ventaja en el mercado". Mientras el debate se despeja, se puede trabajar en mejorar lo que existe. Es la receta que viene defendiendo Red Eléctrica de España (REE): iniciativas para mejorar la gestión de la demanda, lograr un consumo más eficiente y flexibilizar la demanda. ¿Cómo? Más bombeo (almacenamiento de agua), más interconexiones y más coche eléctrico.

Clean Energy Trends. Interesante documento sobre el negocio y las tendencias de las "renovables" en USA.

http://www.cleanedge.com/reports/pdf/Trends2011.pdf 

RRHH. El valor estratégico de la movilidad global de puestos, personas y conocimientos en las multinacionales.

Para tener éxito, las multinacionales necesitan gestionar su fuerza global de trabajo de una manera que se ajuste y desarrolle sus capacidades estratégicas. En este artículo, identificamos tales capacidades y examinamos cómo su desarrollo supone gestionar no sólo la movilidad global de personas (e.g. expatriados, impatriados, nacionales de un tercer país), sino también de puestos (e.g. deslocalización de algunos trabajos) y conocimientos (e.g. formando equipos transnacionales).

Este artículo, publicado por UNIVERSIA BUSINES REVIEW – Tercer trimestre 2010 y escrito por el profesor Jaime Bonache (ESADE), se describen las opciones y retos a que se enfrentan las multinacionales en cada uno de los tipos de movilidad global.

No cabe duda que para las empresas es hoy el entorno global. Hace todavía pocos años, decir esto era novedoso y despertaba la inmediata atención de profesionales, académicos y público en general.

Hoy las cosas han cambiado. La globalización de los mercados es un fenómeno tan patente que no hay texto, curso o evento de gestión empresarial que no la subraye como el hecho esencial que define el contexto competitivo del S. XXI. Lo que a menudo se destaca de ese hecho es que, gracias a los adelantos en la tecnología, las comunicaciones y los niveles educativos, las compañías pueden ahora operar de una manera verdaderamente global, con la posibilidad que ello abre de vender productos y servicios a escala mundial. Pero lo que no se analiza tanto es el impacto que tiene en la gestión de recursos humanos de las empresas que operan internacionalmente.

La globalización tiene profundas implicaciones para las estrategias de gestión del talento en la empresa multinacional (EM). Revelar de forma sistemática el conjunto de tales implicaciones supondría examinar cada una de las áreas de los Recursos Humanos (i.e. planificación de RRHH, gestión de competencias, gestión de actitudes y comportamientos. Relaciones laborales) y ver cómo incide la globalización en cada una de ellas. No nos proponemos un objetivo tan ambicioso. En su lugar, nos limitaremos en una única área, la planificación de RRHH, si bien en este ámbito pretendemos realizar un análisis exhaustivo.

La planificación de RRHH consiste en decidir qué tareas hay que realizar para que la organización consiga sus objetivos y asegurar que los empleados están allí donde se les necesita. La globalización ha conducido en muchas multinacionales a repensar sus estrategias en este ámbito y a ampliar las formas de movilidad global. En concreto, es evidente que la planificación de RRHH ya no se restringe a la mera movilidad de personas, como tradicionalmente se ha considerado, sino que muy a menudo involucra también mover o desplazar puestos y conocimientos.

El artículo completo se puede consultar en el siguiente enlace, donde, entre otras muchas cosas, se identifican las capacidades que ha de poseer una multinacional para competir en un entorno global.
Artículo completo: http://www.directivoscede.com/media/0000004000/0000004399.pdf


UNIVERSIA BUSINESS REVIEW
tercer trimestre 2010
ISSN: 1698-5117

Por el profesor Jaime Bonache (ESADE)

Imagen Corporativa. BANKIA. Otro buen trabajo de "interbrand"