EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. UNA RELACIÓN ALTAMENTE EFECTIVA Y BENEFICIOSA.

De nuevo, el Doctor Joseph H. Boyett describe muy acertadamente un perfil de liderazgo que, en este caso, ofrece muchas garantías de éxito y satisfacción para él mismo, la empresa y los integrantes de su entorno.

La experiencia muestra, en la práctica, que los LÍDERES son mucho más efectivos al ganar la implicación de los demás y la motivación hacia la consecución de objetivos cuando tienen los siguientes comportamientos:

LOS LÍDERES DEBEN TENER CARISMA.

Los líderes deben destilar confianza y competencia. Deben tener, o aparentar al menos que tienen, una clara visión de la misión, propósito y valores; a la vez que deben comportarse de un modo que sea consistente con esos propósitos y valores. Los líderes tienen que demostrar su compromiso por alcanzar una mete importante para su organización y deben mostrar que son capaces de realizar incluso sacrificios personales para conseguir esos resultados.

Un líder ha de comportarse como alguien de quien sus subordinados, su equipo, se puedan sentir orgullosos al ser relacionados con él.

La forma en la que los ssubordinados suelen describir al líder con carisma suele contar con comentarios como los siguientes:

(cuando se escribe "él" nos referimos, indistintamente al líder indistintamente de su sexo)

 Tengo fe ciega en él.

 Él es un modelo a seguir.

 Estoy orgulloso de él.

 Su propio interés queda en un segundo plano.

 Él tiene mi respeto.

 Él transmite poder y confianza.

 Él habla de valores.

 Él tiene comportamientos típicamente éticos.

 Él tiene en cuenta las consecuencias éticas de sus actos.

 Él nos suele hablar sobre los valores y creencias que son más importantes para sí mismo.

 Él remarca la importancia de estar comprometido con los valores de cada uno.

 Él muestra convicción en sus ideas, creencias y valores.

 Él nos aclara el propósito principal que hay detrás de lo que hacemos. Nos hace ver el sentido de lo que hacemos.

 Él habla sobre cómo la confianza de los unos en los otros nos puede ayudar a superar las dificultades.

 Él enfatiza la importancia de tener una percepción de misión compartida por todos.

 Él se pone en vanguardia cuando las cosas se ponen difíciles.

 Él se comporta de un modo que encaja con los valores que promulga.

LOS LÍDERES HAN DE INSPIRAR A LOS DEMÁS.

Los líderes deben desarrollar y desenvolverse de acuerdo con una clara y nítida visión de futuro. Los líderes deben generar entusiasmo en los demás por su propia visión y optimismo en que se va a conseguir materializar.

La forma en la que los subordinados suelen describir al líder con capacidad para guiar a los demás suele contar con comentarios como los siguientes:

 Él es una inspiración para todos nosotros.

 Él inspira lealtad hacia la organización.

 Él hace hincapié en que la misión es de todos, colectiva.

 Él habla con optimismo sobre el futuro.

 Él habla con entusiasmo sobre las cosas que hay que hacer.

 Él consigue que nos concienciemos de las cosas que son importantes.

 Él marca la diferencia y la referencia.

 Él es capaz de ver más allá, nuevas posibilidades.

 Él nos da apoyo continuo.

 Él hace que me centre en “lo que hay que hacer” para tener éxito.

 Él hace que tome conciencia de otros aspectos relacionados con el trabajo.

 Él muestra determinación por conseguir aquello que se ha propuesto hacer.

 Él expresa su confianza en que nosotros vamos a conseguir nuestros objetivos.

 Él es capaz de hacernos llegar una visión convincente del futuro.

Los líderes deben ser atentos / considerados con cada uno de sus seguidores

Los líderes deben tratar con la gente como individuos con necesidades, habilidades y aspiraciones los unos de los otros. Los líderes deben apoyar, aconsejar y enseñar a sus seguidores.

La forma en la que los subordinados suelen describir al líder que se preocupa por su equipo suele contar con comentarios como los siguientes:

 Él dedica tiempo a enseñarme y entrenarme.

 Él dedica una atención personal a aquéllos que parecen necesitarlo más.

 Él dedica tiempo a enseñar y entrenar a otros.

 Él me enseña a cómo identificar las necesidades y capacidades de los demás.

 Él me trata como a una persona, y me hace sentir importante.

 Él se centra en desarrollar mis fortalezas.

 Él nos trata a todos como a personas y nos hace sentir importantes.

 É nos trata a cada uno como individuos con diferentes necesidades, habilidades y aspiraciones.

 El fomenta el desarrollo personal de cada uno.

 Él escucha atentamente cuando le cuento lo que me preocupa.

 Él me da buenos consejos para mi desarrollo personal.


LOS LÍDERES DEBEN SER UN REFERENTE INTELECTUAL.

Los líderes deben cuestionar que las cosas sean como son. Los líderes deben buscar soluciones innovadoras y creativas a los problemas de siempre y animar a sus seguidores a hacer lo mismo.

Los líderes deben reforzar que se encuentren nuevas perspectivas y nuevos modos de hacer las cosas.

La forma en la que los subordinados suelen describir al líder que les estimulan intelectualmente suele contar con comentarios como los siguientes:

 Él me permitió que pensase sobre antiguos problemas con nuevas perspectivas.

 Él cuestiona lo que se asume como normal.

 Él busca que se aporten diferentes puntos de vista.

 Él sugiere nuevas formas, nuevos modos.

 Él sugiere nuevas perspectivas.

 Él me anima a que exprese libremente mis ideas y opiniones.

 Él anima a enfrentarnos a los problemas usando el razonamiento y las evidencias, en lugar de las opiniones no contrarrestadas.

 Él cuestiona el modo tradicional de hacer las cosas.

 Él hace hincapié en el valor de cuestionar las asunciones preconcebidas.

 Él reconsidera asunciones preconcebidas en temas críticos para comprobar si son o no apropiadas.

 Él nos anima a repensar ideas que nunca han sido planteadas antes.

 Él busca que aportemos perspectivas distintas para solucionar problemas.

 Él nos sugiere nuevas formas de entender nuestro trabajo y cómo lo realizamos.

 Él nos anima a usar pensamiento no-racional para tratar problemas racionales.

LOS LÍDERES DEBEN RECOMPENSAR LOS LOGROS CONSEGUIDOS.

Los líderes deben dejar claro qué es lo que esperan de los demás y recompensar cuando se consigue eso que se espera. Los subordinados deben tener claro en qué situación se encuentran en relación con lo que el líder esperara de ellos y, sobre todo, que serán recompensados si cumplen con lo esperado o incluso superan las expectativas marcadas por el líder.

El texto anterior es una traducción fiel de parte del documento publicado por su autor, Doctor Joseph Boyett en 2006, titulado “Transformatonal Leadership: The highly effective leader/ follower relationship”
Link_1: Artículo. http://www.jboyett.com/files/Transformational_Leadership.pdf
Link_2: Conocer más sobre el autor (Doctor Joseph Boyett. http://www.jboyett.com/files/Joe_Long_Bio.pdf


Joseph Boyett
Doctor en Ciencias Políticas por la Universidad de Georgia (Estados Unidos)
Asesor de la American Management Association y de la Japan Managemente Association
El doctor Boyett ha trabajado, entre otras, para IBM, BP, EDS, A.T. Kearney, Sara Lee, Bell Canada, etc.

EL LÍDER NARCISISTA. UNA GARANTÍA DE FRACASO PARA TODOS.

Según el Doctor Joseph Boyett, el narcisismo en una posición de poder en la empresa (a nivel gerencial o de dirección) tiene aspectos tanto positivos como negativos para la organización aunque, como se describirá a continuación, son muchos más los negativos.

Aspectos positivos para la empresa del LÍDER NARCISITA.

Los líderes narcisistas:

 Muestran un nivel elevado de confianza en sí mismo que alguna gente confunde con “ser competente”.

 Pueden tener un entusiasmo contagioso.

 Tienen una implacable motivación por el poder.

 Son buenos manteniendo posiciones “políticamente correctas” en apariencia.

 Suelen tener cierto encanto personal.

 Construyen rápidamente relaciones personales, aunque suelen quedar en superficiales.

 Pueden tomar decisiones rápidamente con aparente facilidad.

 Tienen recursos, de todo tipo, para salirse con la suya.

 Están dispuestos a, y deseoso de, hacer cualquier sacrificio personal que sea necesario para destacar y “escalar” posiciones.

Aspectos negativos para la empresa del LÍDER NARCISITA.

 La auto confianza puede tornar en aires de grandeza.

 La búsqueda del poder puede convertirse en una carrera que ganar a toda costa y a costa de todo.

 Las relaciones interpersonales pueden desembocar en explotación de los demás.

 El encanto personal puede pasar a burda manipulación.


Los líderes narcisistas, también...

 Exageran sus logros y talentos; suelen ser jactanciosos y pretenciosos.

 Creen que son “especiales” e incomprendidos por los demás, excepto por aquéllos que ellos creen que tienen un talento especial o un estatus elevado.

 Devalúan y menos precian las contribuciones de los demás.

 Fantasean sobre el éxito, el poder y lo brillantes que son; se comparan con gente privilegiada.

 Demandan atención y adoración constantes.

 Esperan un trato favorable en cualquier situación.

 Esperan que sus deseos sean cumplidos de inmediato.

 Hablan frecuentemente de sí mismos, de sus hazañas, de lo que saben, de sus experiencias… Constantemente usan el “yo” esto, “yo aquello”.

 Se aprovechan de otros para conseguir sus fines.

 Encuentran difícil o imposible empalizar con los sentimientos y necesidades de los demás.

 Se impacientan con quiénes hablan sobre sus propios problemas y necesidades, en lugar de las del líder.

 Son ajenos a cómo sus comportamientos y acciones pueden infligir daño a los demás.

 Sienten envidia de los demás y/o creen que otros les envidian.

 En público, se presentan como pacientes, simpáticos, agradables, confiados. En privado son engreídos, arrogantes, altivos, snobs, desdeñosos; y tratan con condescendencia a sus subordinados.

 Exhiben una auto confianza exagerada; tal y como si estuviesen por encima del bien y del mal.

 Son emocionalmente volátiles.

 Acosan, intimidan y/o abusan de aquellos que trabajan para ellos para poder conseguir sus objetivos.

 Se valen de la organización / empresa y de su posición de poder para conseguir sus objetivos personales.

 Niegan o ignoran la realidad y tienen a crearse la suya propia.

 Tienen dificultad al asumir que envejecen, que ya no son tan jóvenes y que con el tiempo pueden perder su teórica superioridad física o psicológica.

 Están obsesionados con hacerse de poder e influencia.

 Son adictos al control; lo quieren controlar todo.

 No delegan.

 Desconfían de los demás.

 Se vuelven paranoicos cuando perciben peligro o disentimiento de sus propias proclamas.

 Sufren frecuentes y drásticos cambios de humor que tienen un gran impacto en la calidad de sus decisiones.

 Atacan a aquéllos que cuestionan o critican sus decisiones.

 Prefieren rodearse de personal / empleados leales, que no cuestionan ni critican al líder.

 Explotan a quienes tienen cerca e incluso tienden a involucrarse en relaciones y “aventuras románticas” sólo con aquéllas personas con las que creen que pueden ayudarles a conseguir sus objetivos y reforzar su ego y autoestima.

 Tienen problemas trabajando en equipo.

 Rechazan el compartir los méritos y asumir la culpa de algo.

 Se enfrentan exageradamente con quiénes de forma deliberada, o no, amenazan su autoestima y posición.

 Sobre saturan de trabajo a sus empleados, al tiempo que les quitan el mérito y el reconocimiento.

 Tienen dificultades en retener personal altamente cualificado en la empresa. Los que valen, o abandonan o les invitan a abandonar.

 Rechazan apoyarse en alguien que pueda ser su sucesor.


IMPORTANTE: CÓMO PROTEGERSE DE UN LÍDER NARCISITA.

¿Qué se puede hacer cuando te das cuenta de que sigues o trabajas para un líder que muestra gran parte de las características destructivas que se mencionaban anteriormente?

Algunas ideas:

 El mejor consejo, por supuesto, es no trabajar para este tipo de personas, o votar por ellos o sumarse a su causa. Hay que alejarse de ellos, si se puede, inmediatamente. Tomar conciencia de que se está tratando con una persona emocionalmente perturbada y que no la vas a cambiar. Hasta el momento en que se pueda salir de la relación (laboral o de otro tipo) lo mejor que se puede hacer es protegerse de los daños emocionales y de otros tipos que esta persona pueda causar.

 Ante todo, no enfrentarse directamente al narcisista destructivo. El enfrentamiento puede convertirse por pare del líder en paranoia, rabia y venganza. Hay que mantener la calma. Incluso, instalarse en una posición de admiración. Pero sobre todo, hay que mantener la objetividad.

 Erigir una barrera emocional entre el sujeto y el narcisista. No tomarse el criticismo del narcisista como un ataque personal. Intentar no reaccionar con miedo, impaciencia o rabia cuando se trata con esa persona. El mensaje que se tiene que transmitir es que no se está intimidado.

 Los narcisistas destructivos no dudarán por un segundo en robar tus ideas; así que evita compartir esas ideas con ellos hasta que hayas conseguido que estas ideas sean ampliamente conocidas (como tuyas) por tus compañeros y otros superiores.

 Los narcisistas destructivos echarán la culpa a los demás si algo va mal o no sale bien; así que es imprescindible conservar pruebas de los intercambios de información (instrucciones, trabajos, actividades, etc..). Se debe contestar por escrito a las peticiones de estas personas siempre que sea posible y, del mismo modo, intentar conseguir recibir estas instrucciones y órdenes por parte de ellos también por escrito.

 Ignorar los aires de grandeza del narcisista destructivo.

 No pedirle favores y, educadamente, rechazar ofrecimientos no solicitados de ayuda por parte de estas personas.

 De los narcisistas destructivos se puede esperar que mientan, pongan trampas, engañen y amenacen. Es importante conservar pruebas de ello y tenerlo todo por escrito.

 De los narcisistas destructivos se puede esperar que no cumplan los contratos y acuerdos. Quienes estén cerca de ellos han de protegerse no sólo emocionalmente, sino también a nivel financiero, de ser traicionados. Es recomendable contar con una estrategia de respaldo en caso de que el narcisista destructivo se retracte de la palabra dada, que es fácil que ocurra.

 No permitas que el narcisista destructivo te conduzca / induzca a realizar nada ilegal.

 Es posible que el narcisista destructivo abuse de alcohol o drogas. Estos perfiles pueden dejarse llevar por excesos en comida, en ejercicio, en comportamientos arriesgados y/o en sexo, en su búsqueda de emociones y gratificación inmediatas. Es posible que esos sujetos pretendan que te sumes a sus excesos. No se debe caer en la trampa. Hay que decir no y alejarse.

 Es muy probable que el narcisista destructivo haga alarde de sus altos valores morales al tiempo que se regodea en la mentira, la falsedad, la intriga, la corruptela, el abuso de influencias y hacer cualquier esfuerzo encaminado al control, la manipulación e incluso el tormento de aquellos quienes le rodean.

 Si el narcisista destructivo bromea con alguien diciendo cosas como “ten cuidado conmigo”, o “mejor que te cubras las espaldas, nunca se sabe qué puedo estar tramando”… es recomendable “reír la gracia” pero no tomar las advertencias a broma. Son reales.

 No se debe creer al narcisista destructivo cuando, por el motivo que fuere, confiesa un abuso previo y pide perdón / disculpas. Realmente, ni quiere decir eso ni realmente se cree lo que está diciendo.

 A tener muy en cuenta. Los hombres no tienen el monopolio del narcisismo destructivo. Las mujeres pueden ser igualmente narcisistas destructivas.

¿Conoces a algún líder narcisista..?


El texto anterior es una traducción del documento publicado por su autor, Doctor Joseph Boyett en abril de 2006, titulado “Surviving The Destructive Narcisistic Leader”
Link_1: Artículo. http://www.jboyett.com/files/Surviving_the_Destructive_Narcissistic_Leader.pdf
Link_2: Conocer más sobre el autor (Doctor Joseph Boyett) http://www.jboyett.com/files/Joe_Long_Bio.pdf


Joseph Boyett
Doctor en Ciencias Políticas por la Universidad de Georgia (Estados Unidos)
Asesor de la American Management Association y de la Japan Managemente Association
El doctor Boyett ha trabajado, entre otras, para IBM, BP, EDS, A.T. Kearney, Sara Lee, Bell Canada, etc.

Need Success? I Need Spain

¿Qué tienen en común la victoria de la Selección Española en el Mundial de Fútbol de Sudáfrica y las empresas españolas? Principalmente, los valores que han contribuido a su éxito fuera de España: competitividad, liderazgo, trabajo en equipo, fiabilidad, creatividad y estrategia, entre otras.

Para apoyar la promoción internacional de las empresas españolas al hilo del Mundial, el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) ha realizado el vídeo “Need Success? I need Spain”, un paralelismo entre las características de La Roja y nuestro tejido empresarial. Fuente: ICEX Instituto Español de Comercio Exterior: http://www.icex.es/FicherosEstaticos/need_spain/MUNDIAL_3m_ENG.wmv

La innovación de producto impulsa la exportación (IESE)

El presidente de Estados Unidos, Barack Obama, afirmó en la conferencia anual del Export-Import Bank, celebrada en Washington: “Una de los factores más importantes que limitan las decisiones de exportación de las empresas es el elevado coste inicial que supone establecerse en un nuevo mercado”. A continuación, anunció que destinaría 2.000 millones de dólares anuales a ayudar a las pymes interesadas en operar en los mercados extranjeros.

Todo el mundo es consciente de que la exportación es importante para el éxito y crecimiento de las empresas, pero es un terreno donde impera la ley del más fuerte: sólo las más productivas logran vencer las barreras a la exportación.

¿Qué hace que una empresa sea más productiva que otra? Siempre se ha dado por hecho que es una cuestión de suerte: las empresas productivas prosperan y se expanden, mientras que las desafortunadas e ineficientes desaparecen. Pero la suerte no explica cómo influyen las decisiones de una empresa en su experiencia exportadora.

En su estudio “Innovation, Exports and Productivity”, publicado en el International Journal of Industrial Organization, el profesor Bruno Cassiman y la asistente de investigación Elena Golovko (IESE) y Ester Martínez Ros (Universidad Carlos III) han observado que la decisión de invertir en innovación de producto sale a cuenta. Sus hallazgos son de gran interés para las pymes que quieren invertir en la mejora de su potencial exportador pero no saben cómo hacerlo. 

Fuente: http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=1139&ar=16&idioma=1

Innovar para acumular
Los autores arrancan analizando los estudios que muestran que las decisiones de inversión de las empresas influyen en su productividad y, por tanto, en su capacidad para exportar. Como la tasa de rentabilidad de la inversión (ROI) derivada de la exportación es uno de los indicadores de la productividad de las empresas, su medición sirve para crear un ciclo de productividad.

Sin embargo, los estudios muestran también que el I+D y la innovación están vinculados a la productividad inicial de las empresas. Por ello, los autores estudian las decisiones correspondientes. El resultado es la identificación del tipo de innovación que conduce al éxito en la exportación. Por ejemplo, estudios anteriores han mostrado que la demanda de los productos de una empresa refleja más su alta productividad que su eficiencia técnica. 

Como la innovación de producto afecta a la productividad y la de proceso a la eficiencia técnica, los autores preveían que la primera fuera más importante de cara al éxito de la empresa y su entrada en el mercado de la exportación.

Relación entre innovación y exportación
Para demostrar esta hipótesis, los autores utilizaron datos de la encuesta ESEE de fabricantes españoles. Las cifras corresponden a empresas de menos de 200 empleados y al periodo 1990-1998. 

La muestra encaja bien con los objetivos de los autores, ya que casi ninguna empresa cuenta con inversión extranjera y, por tanto, la exportación no queda distorsionada por otras estrategias de internacionalización. Es más, España atravesó el ciclo económico completo de expansión, recesión y recuperación durante el periodo estudiado y, debido a su pertenencia a la Unión Europea, muchas empresas accedieron al mercado de la exportación.

En primer lugar, los autores analizaron la asociación entre innovación, exportación y productividad. Después estudiaron la relación directa entre innovación y exportación.

La clave es la innovación de producto
Como era de esperar, en general las empresas innovadoras exhibieron una mayor productividad y actividad exportadora que las no innovadoras.

La diferencia en el nivel de productividad entre los innovadores de producto que exportaban y los que no exportaban no era tan pronunciada, lo que indica que la fuerza moderadora es la innovación en sí misma. Todas las empresas centradas en la innovación de sus productos tenían prácticamente el mismo nivel de productividad, tanto si vendían en el extranjero como si no.

A la hora de relacionar el tipo de innovación con la actividad exportadora, los autores pensaron desde un principio que la innovación de producto le ganaría la mano a la innovación de proceso. Tan sólo el 8% de las empresas no innovadoras empiezan a exportar en un año determinado. Y los autores hallaron, efectivamente, que un 13% de los innovadores de producto saltan la valla de la exportación frente a sólo un 11% de los innovadores de proceso. 

Así, mientras que por lo general la innovación aumenta las posibilidades de que las empresas entren en el mercado de la exportación, la innovación de producto, en concreto, aumenta esa posibilidad en un 49%. Además, es menos probable que los innovadores de producto que exportan salgan del mercado de la exportación que los innovadores de proceso.

Este estudio tiene implicaciones importantes para las empresas: en lugar de invertir en la promoción de productos existentes, deberían diversificarse y crear productos nuevos para poder exportar. También tiene implicaciones políticas: sería mejor que todos esos miles de millones de dólares que Obama ha prometido para impulsar las exportaciones los dedicara al fomento de la innovación.

"Sin fracaso empresarial no existe la innovación"

ENTREVISTA: Carreras & capital humano HENRY CHESBROUGH Experto en innovación empresarial

Henry Chesbrough, nuevo profesor visitante de ESADE, es el creador del término Open Innovation y gurú del mismo. Entre sus temas de investigación destacan: innovación en las organizaciones, estructuración y gestión de la investigación y su desarrollo, la gestión de la propiedad intelectual, la tecnología basada en beneficios y las empresas de capital de riesgo, o la evolución comparativa de las industrias de alta tecnología entre Estados Unidos, Japón y Europa Occidental.

A lo largo de su trayectoria profesional, el profesor Chesbrough ha trabajado en distintas empresas incluidas en el Fortune 500 y en áreas como: el almacenamiento masivo, el software de aplicación, redes y comunicaciones, y servicios de información. Cuenta con tres publicaciones que giran en torno al concepto de "Innovación Abierta": Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (HBS Press, 2003), Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape (HBS Press, 2006) y Open Innovation: Researching a New Paradigm (Oxford, 2006).

En 2003 fue nombrado the Scientific American Top 50 Business and Technology leaders.
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A Henry Chesbrough le cuesta salir del guión. Pero cuando lo hace, deja las cosas claras: "Los mismos directivos que siempre hablan de innovación suelen ser los primeros en castigar el fracaso". Él lo sabe muy bien. En el 2003 acuñó un concepto que cambió para siempre la forma de innovar de las compañías. En lugar de cerrarse sobre sí mismas, Chesbrough aconsejaba abrirse al exterior. En lugar de costear anquilosados departamentos internos de I+D, debían colaborar con universidades, centros de investigación, clientes e incluso competidores para generar nuevas ideas. Lo llamó innovación abierta (open innovation). "Nunca pensé que el término se haría tan popular", reconoce entre risas.

Grandes multinacionales, desde Intel hasta Procter & Gamble, le hicieron caso. Hoy muchas siguen su consejo empujadas por la crisis. Profesor en la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley (EE UU) y autor de tres libros, cree que "sin fracaso no existe innovación". A su paso por Barcelona, Chesbrough, de 54 años, invitó a los directivos a vivir en modo de reinvención permanente: "Cualquier modelo de negocio se acaba quedando obsoleto. Es su responsabilidad que esto no ocurra".

Pregunta. ¿Es la innovación abierta un sustituto del modelo tradicional, donde una empresa lo hace todo internamente?
Respuesta. Es una alternativa. Seguirá habiendo ocasiones donde sea mejor integrarse verticalmente, pero si un sector es muy dinámico habrá más ventajas de especializarse en algunas actividades y colaborar con agentes externos en el resto.

P. ¿Qué pasos deben dar las empresas para adoptar este modelo?
R. Lo mejor es tomar alguna unidad de negocio que no esté funcionando bien y probarlo ahí primero. Luego, antes de abrirse al exterior hay que abrirse internamente, desarrollar una lista de necesidades y compartirla dentro. Esa lista debe responder a los objetivos a futuro de la organización y a lo que falta para conseguirlos. También deben trabajar con el departamento legal. Cuando utilizas ideas del exterior o dejas que otros utilicen tus propias ideas surgen problemas de propiedad intelectual que deben ser gestionados.

P. Comercializar esa propiedad intelectual es el gran obstáculo. Sobre todo si hay muchas partes involucradas.
R. Es una cuestión de atar muy bien los contratos, acuerdos de confidencialidad, de licencias y de exclusividad. Pero también de confianza. Por ejemplo, si te abres a tus clientes y les invitas a participar en el proceso de innovación tienes que fijar de antemano qué poseerá la firma y qué el cliente al final de la colaboración.

P. Las empresas crean nuevos productos y servicios, pero les cuesta mucho innovar en su propio modelo de negocio. ¿Por qué?
R. Porque los modelos de negocio exitosos desarrollan inercia. Es muy fácil seguir haciendo lo mismo que trajo dinero en el pasado. Es un área donde la mayoría de las compañías son muy débiles. A los directivos les encanta hablar de innovación, pero no de riesgo y fracaso.

P. ¿Cómo evitar esa resistencia, conseguir que el I+D se vea como una oportunidad?
R. Una forma es distinguir entre fracaso y error. El fracaso es una consecuencia natural de experimentar, ayuda a aprender. Un error es repetir algo que ya se ha hecho antes y de lo que no se ha aprendido. Para que los directivos abracen la innovación debemos castigar los errores y promover el fracaso, relacionarlo con el aprendizaje.

P. ¿Se puede ser un buen directivo sin saber innovar?
R. La innovación aporta crecimiento. ¿Se puede ser un buen directivo y no entender cómo crecer el negocio? No. Cualquier ejecutivo debe preocuparse de expandir su organización y, por tanto, de la actividad innovadora. Puede no ser un experto en ella, pero necesita valorarla.

P. Dígame algún ejecutivo que entienda mejor que nadie la innovación.
R. Hay que dar crédito a Steve Jobs, ha llevado a Apple a un punto en el que el valor de mercado de la compañía supera al de Microsoft. Y Jeff Bezos transformó Amazon de una página web que sólo vendía libros a uno de los mayores destinos de compras online de todo tipo.

P. Pero Apple tiene uno de los ecosistemas de I+D más cerrados y controlados de la industria.
R. Apple es muy buena innovando en modelos de negocio. Los propietarios de contenidos musicales antes solamente veían descargas ilegales en Napster y BitTorrent. Vino Steve Jobs y les invitó a participar en iTunes, un sistema legal para descargar música. La plataforma no es abierta, pero el modelo de negocio sí. Lo mismo ocurre con el AppStore en el iPhone.

P. ¿Cuál es, entonces, el balance ideal entre cierre y apertura?
R. En los primeros pasos de una compañía tienes que ser abierto. A medida que el mercado madura debes encontrar una forma de competir dentro de la industria, y comienzas a ser un poco menos abierto. Es mi consejo, pero Steve Jobs nunca me ha llamado para dárselo, y hay que reconocer que lo hace muy bien (risas).

P. ¿Qué podrían hacer los Gobiernos para fomentar el I+D privado?
R. La forma en la que se comportan como compradores de innovación es muy burocrática. Si simplificaran sus procesos de adquisición podrían contribuir más a su país. Además, cuando compran a pequeñas compañías deberían pagarles en 30 días. Para una pyme, esta es la diferencia entre cerrar o sobrevivir.

P. ¿Qué países lo están haciendo bien?
R. Israel es uno de ellos. Es pequeño y muchas ideas vienen del sector de defensa. Son muy rápidos en transformar esas tecnologías en nuevos negocios de uso civil. Están, además, muy bien conectados con Europa y EE UU. Finlandia también lo está haciendo bien a través de Tekes, su agencia pública de financiación de tecnología e innovación.

P. ¿Y España?
R. España se encuentra en un momento de severa recesión económica. Pero el sector público no lo está haciendo mal a la hora de atraer gente de todo el mundo y movilizar proyectos creativos. Y eso es fundamental. Si España quiere innovar debe estar conectada globalmente.

Artículo de Diario El País. http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/fracaso/empresarial/existe/innovacion/elpepueconeg/20100725elpnegser_1/Tes 25/07/2010
Por: MANUEL ÁNGEL-MÉNDEZ

ABENGOA. Prosigue su conquista del mercado norteamericano.

El Presidente Obama anuncia la aprobación preliminar de una garantía de préstamo por valor de 1.450 millones dólares para una planta de Abengoa Solar.

Por lo visto, los americanos van a celebrar su "4 de julio" con sabor español.

(para leer el texto del discurso de Obama, pincha en el título de este post).

Raúl Cobos.

Con esta garantía se construirá Solana, la mayor planta solar del mundo.
El anuncio fue hecho por el Presidente Obama durante su tradicional discurso semanal.
Washington, DC. El Presidente de Estados Unidos anunció hoy en su discurso semanal la aprobación de una garantía federal (“Federal Loan Gurantee”) de 1.450 millones de dólares concedida a Abengoa Solar. Esta garantía apoyará la construcción y puesta en marcha de Solana, planta termosolar de 250 megavatios, en Arizona, EE.UU.

En su discurso de hoy el Presidente Obama ha dicho que “es una buena noticia que hayamos sido capaces de atraer a una empresa para construir una planta y crear puestos de trabajo aquí en América”.

Solana incluirá seis horas de almacenamiento de energía térmica, lo que permitirá producir electricidad durante los períodos nublados y tras la puesta del sol, satisfaciendo el pico de demanda de electricidad que existe en esta zona en los meses de verano. La planta estará ubicada a unos 100 kilómetros al suroeste de Phoenix, cerca de Gila Bend, Arizona. Solana producirá electricidad suficiente para servir a 70.000 hogares y evitar la emisión de 475.000 toneladas de CO2 al año.

El programa de garantías federales forma parte del “American Recovery and Reinvestment Act” aprobado por el congreso de los Estados Unidos en febrero de 2009 y está gestionado por el Departamento de Energía de EE.UU. Santiago Seage, presidente de Abengoa Solar, declaró que"esta garantía nos permitirá iniciar la construcción de Solana este año. Quiero destacar el liderazgo y el esfuerzo realizado por el Departamento de Energía de Estados Unidos para hacer realidad Solana, que se encuentra en un estado muy avanzado de desarrollo, ya que ha obtenido la mayor parte de las autorizaciones locales y estatales”.

La construcción y operación de Solana generará importantes beneficios económicos y medioambientales para el estado de Arizona, y contribuirá al logro de los objetivos de independencia energética de Estados Unidos. La vicepresidenta de Abengoa Solar en Arizona, Kate Maracas, destacó que "la construcción de Solana creará entre 1.600 y 1.700 nuevos puestos de trabajo durante la construcción, y 85 puestos de trabajo más durante su operación y mantenimiento. Por otro lado, las actividades de construcción, operación y mantenimiento, crearán miles de empleos indirectos adicionales.

Desde una perspectiva medioambiental, Solana ofrecerá a Arizona energía limpia, libre de contaminación y de gases de efecto invernadero, y al mismo tiempo, reducirá la necesidad de generación eléctrica procedente de combustibles fósiles, evitando la emisión de casi medio millón de toneladas de CO2 al año. Estas reducciones contribuirán al cumplimiento de los objetivos estatales en el ámbito de las energías renovables, así como al cumplimiento de los objetivos nacionales de mitigación del cambio climático.

Por otro lado, a finales de 2009 Abengoa Solar firmó un contrato de compraventa de energía en California para vender la electricidad generada por una planta termosolar de 250 megavatios ubicada en el desierto de Mojave, a unos 150 kilómetros al noreste de Los Angeles. La compañía también tiene varios proyectos en desarrollo en el suroeste de EE.UU. Abengoa Solar está construyendo actualmente 350 megavatios en plantas termosolares en todo el mundo, y tiene 142 megavatios solares ya operativos. Es la única compañía en el mundo que opera tanto plantas con tecnología de torre como plantas con tecnología de colectores cilindroparabólicos. Solana representa la décima planta termosolar de Abengoa Solar en todo el mundo.

Referencias:

Acerca de Abengoa Solar.

Abengoa Solar desarrolla y aplica tecnologías de energía solar para luchar contra el cambio climático y asegurar un desarrollo sostenible.

www.abengoasolar.com

Acerca de Abengoa.

Abengoa es una empresa tecnológica que aplica soluciones innovadoras para el desarrollo sostenible en los sectores de infraestructuras, medio ambiente y energía. La compañía está presente en más de setenta países, donde opera con sus cinco grupos de negocio: Solar, Bioenergía, Servicios Medioambientales, Tecnologías de la Información, e Ingeniería y Construcción Industrial.

www.abengoa.com

Internacionalización y modernización de la economía española.

La internacionalización en la globalidad  

Un muy interesante artículo producido por AFI (Analistas Financieros Internacionales) para ICEX

Hoy, las empresas hacen frente al proceso de globalización mediante la internacionalización. La  globalización es un proceso que además de generar cambios en las condiciones competitivas y  en la organización de las empresas está suponiendo cambios en los modelos de producción y  en los intercambios comerciales, financieros, etc.  La apertura de una economía hacia la  globalización implica a los flujos comerciales y financieros, a la relocalización continua de  capacidades productivas organizadas en esquemas distribuidos por varios países y hace tanto  de las exportaciones como de las importaciones, y de los flujos de inversión directa, sean de  salida o de entrada, poderosos vectores de competitividad y modernización de las economías.

La internacionalización hoy no tiene nada que ver con la que se practicaba hace un par de  décadas. Y crecientemente adquirirá una dimensión global en la que se difuminarán los  conceptos convencionales de mercados exteriores, sedes y filiales para dar pleno paso a lo que  ya hoy se dibujan como mercados globales (la automoción, el turismo, la logística, la fabricación  avanzada, los servicios financieros, la salud, los servicios colectivos, la agroalimentación, etc.) y  cadenas de valor distribuidas por todo el globo, sistemas modulares de producción de bienes y  servicios, nodos de decisión estratégica, financiera, de innovación, de marketing. Nodos  cambiantes, decisiones optimizadas. En una palabra, industrias y negocios globales atendidos  por empresas igualmente globales de escala proporcionada a los mercados en los que actúan y  cadenas de suministro considerablemente exigentes nutridas por empresas de todos los  tamaños y especializaciones, eficientes y comprometidas con los objetivos de cada negocio  global por valiosos lazos de cooperación y competencia.

Podéis acceder al informe completo en el siguiente link.

Cómo perdemos nuestro tiempo.

En cómo hacemos lo que hacemos cada día residen los motivos por los que no tenemos tiempo para nada. Los llamados “ladrones de tiempo” acaban haciéndonos perder un precioso tiempo que podríamos dedicar a usos más productivos, en lo personal y/o en lo profesional:

NO PLANIFICAMOS O PLANIFICAMOS MAL. No reconocer el valor de la planificación y la típica impaciencia para gestionar cualquier asunto de modo inmediato son las causas de una pobre planificación. Cuando no hay un plan de acción, las acciones que se acometen acaban desembocando en una improductiva utilización del tiempo que normalmente es crítico para que la tarea se pueda realizar de modo adecuado, eficaz y eficiente. Al final, las personas acaban por agobiarse al no contar con el tiempo necesario para desarrollar la tarea en cuestión.

TODO ES URGENTE, TODO ES UNA CRISIS. En la mayoría de los casos, todas estas típicas “crisis” tienen su origen en una mala o inexistente priorización de tareas. Cuando no se hace una distinción entre tareas URGENTES, IMPORTNTES e INNECESARIAS, es más que probable que las tareas NO importantes se lleven a acabo antes que las que sí lo son (que, en muchas ocasiones, ni se llegan a realizar). Por consiguiente, las personas acaban quejándose de que no tienen tiempo para las cosas importantes.

TENDENCIA A DEJAR LAS COSAS PARA DESPUÉS. Es fácil posponer cualquier acción o tarea para otro momento porque “ahora no toca”. El problema está en que las tareas se apilan, se pierden de vista y, al final, acaban convirtiéndose en una crisis que pudo haber sido fácilmente evitada. Este tipo de dilaciones se producen, habitualmente, cuando se quiere hacer todo al mismo tiempo y/o cuando las prioridades o no están definidas o están equivocadas. Es muy típico el estar haciendo algo y dejarlo por lo inmediato que se nos pida que hagamos, que volvemos a relegar tan pronto llega otra petición u otra necesidad por hacer cualquier otra cosa. Al final, el resultado es catastrófico.

INTERRUPCIONES. Normalmente, interrupciones y distracciones son el fruto de falta de planificación, escasa concentración y falta de control sobre el entorno que nos rodea. Hay un sinfín de formas en las que estas interrupciones se materializan: compañeros que pasaban por allí, llamadas de teléfono, correos electrónicos, reuniones no planificadas, poca comunicación entre compañeros / directivos, cadena de mando y autoridad poco clara, etc. A veces es recomendable trabajar en zonas donde haya menos posibilidades de ser molestado y avisar de que se está ocupado y no se debe ser molestado.

AUSENCIA DE DELEGACIÓN. Cuando no se delegan tareas o la autoridad para gestionarlas a otros, y uno quiere hacer todo por sí mismo, se acaba por hacer las cosas mal, tarde, no hacerlas y haber perdido el tiempo o el control sobre el mismo. Hay directivos que creen que sus subordinados no podrían hacer tal o cual tarea tan bien como ellos. Piensan que algo irá mal o no se hará bien si no son ellos quienes ejecuten la tarea. Al final, estos directivos acaban no dedicándole el tiempo necesario a los asuntos importantes como planificar a largo plazo porque, precisamente, no tienen tiempo para ello; siendo esto motivado por haber estado dedicando ese tiempo, precisamente, a operaciones y acciones del día a día, que deberían haberse delegado.

REUNIONES INNECESARIAS Y MAL ORGANIZADAS. Si se convoca una reunión sin una agenda específica y nada productivo resulta de ella, claramente, esa reunión fue innecesaria.

DESORGANIZACIÓN GENERAL. Los directivos y trabajadores pierden muchísimo tiempo, simplemente, por la desorganización en su empresa. Un entorno desorganizado impide que cada cuál sepa qué hacer, cuándo hacerlo, cómo hacerlo y a quién reportarlo. La desorganización en la empresa merece, por sí misma, varios posts específicos; pero sin duda que este mal endémico de muchas de nuestras empresas condiciona, sensiblemente, las inmensas pérdidas de tiempo de trabajadores y directivos. Hay estudios que muestran que los trabajadores pierden, por culpa de la desorganización en su empresa, una media de una hora de productividad diaria: ¿a cuánto coste monetario ascendería la factura si, simplemente, multiplicásemos el coste de esa hora de cada trabajador durante un año completo?

DESORGANIZACIÓN PARTICULAR. La simple falta de organización, de orden, de método en el trabajo y puesto de trabajo concreto de cada uno repercuten en una gran pérdida de tiempo. A veces, recomendaciones tan simples como las siguientes, contribuyen a que podamos optimizar mejor el tiempo del que disponemos: manteniendo a mano y en lugares concretos los elementos que vamos a necesitar, ordenando nuestro lugar de trabajo, asegurándonos de que contamos con los materiales y la información necesaria antes de comenzar la tarea que vamos a acometer, manteniendo un planificador de actividades por días…

DEFICIENTE DISTRIBUCIÓN FÍSICA. En ocasiones, algo tan simple como el no disponer de un fácil y rápido acceso a elementos de uso habitual ocasiona una ingente pérdida de tiempo. Ejemplos habituales son: escanear un documento, conseguir papelería de empresa, etc.

ACT ITUDES NEGATIVAS. Este tipo de actitudes hacen que las personas estén más pendientes de los problemas (reales, ficticios, personales, profesionales; del tipo que sea) y no de las soluciones que puedan solucionarlos. Además, cuando unos tienen esta actitud, no sólo ellos son perjudicados, sino que al compartir sus preocupaciones y quejas con otros compañeros, también aquéllos verán como su valioso tiempo será afectado.

GENTE NEGATIVA. Rodearnos de gente negativa hace que tengamos que dedicar tiempo a escucharles sin obtener nada positivo o aprovechable de ellos. Resulta obvio que evitar interaccionar con este tipo de personas ayuda a minimizar las pérdidas de tiempo improductivo.

El tiempo perdido es irremplazable; ya sea en lo personal, como en lo profesional. Miremos a nuestro alrededor e intentemos hacer de nuestro tiempo algo valioso y productivo para nosotros mismos, los que nos rodean y para las organizaciones a las que tanto tiempo de nuestra vida dedicamos.

La mala gestión del tiempo.

Todos podemos hacer lo que nos plazca con el tiempo del que disponemos, aprovecharlo o desperdiciarlo; es nuestra decisión. Pero cada segundo que ha pasado, ha pasado para siempre.

Bruce Lee.

Cada uno de nosotros dispone de la misma cantidad de tiempo: 60 segundos en un minuto; 60 minutos en una hora; 1.440 minutos en un día; y 525.600 minutos en un año. La mayoría de la gente afirma que le falta tiempo para todo, y sólo una ínfima minoría dicen que realmente saben sacarle partido a su tiempo. Esos pocos lo consiguen mediante una gestión efectiva de su tiempo.

La Gestión del Tiempo se refiere a cómo controlar el uso del recurso más valioso, y menos valorado, del que disponemos. Trata de cómo gestionarnos a nosotros mismos en relación con el tiempo. Es establecer prioridades, hacerse cargo de cada situación y de la utilización del tiempo. Significa cambiar aquellos hábitos o actividades que ocasionan pérdidas de tiempo. Es tener predisposición para adoptar hábitos y métodos que nos permitan sacar el máximo partido a cada minuto del que disponemos.

Cuando contamos con buenas habilidades de gestión del tiempo también estamos en control de nuestros propios niveles de energía y estrés. Podemos encontrar, entonces, un equilibrio entre la vida familiar y el trabajo diario. Hayamos más fácilmente la flexibilidad necesaria para responder a acontecimientos inesperados o nuevas oportunidades.

No se trata de la cantidad de tiempo de que disponemos, sino del uso que hagamos de él.

En nuestro mundo, el tiempo pasado no puede ser reemplazado por otro, ni podemos crear más tiempo. Un minuto desperdiciado es una oportunidad perdida de haber hecho algo con valor para uno mismo. Por tanto, la cuestión es de qué modo empleamos nuestro tiempo.

SÍNTOMAS DE UNA MALA GESTIÓN DEL TIEMPO

Una pobre o mala gestión del tiempo se pone de manifiesto, habitualmente, mediante algunos síntomas típicos que son fácilmente perceptibles.

Las personas que presentan alguno/s de los siguientes síntomas no estarán gestionando su tiempo adecuadamente.

PRISA CONSTANTE. Personas que siempre tienen prisa, que todo lo quieren para “ya”, que corren entre reunión y reunión, para las que todo es urgente.

RETRASOS FRECUENTES. Personas que tardan en contestar, que llegan tarde a reuniones o que las retrasan constantemente. Personas que han de facilitar informes o información en un plazo y que rara vez lo cumplen. Es habitual que se les tenga que pedir una y otra vez que nos contesten (e-mails, llamadas de teléfono, etc.), y con relativa frecuencia esas contestaciones o no llegan o llegan tarde y con mala calidad.

DESMOTIVACIÓN, BAJO RENDIMIENTO, AGOTAMIENTO VISIBLE: Personas para las que con habitualidad se encuentran saturadas, sobrecargadas de tareas. Lo “tocan” todo, pero acaban gestionando muy pocos asuntos de modo efectivo. No se dejan de hacer cosas, pero el rendimiento es escaso y el coste invertido, como resultado de esta mala gestión, tiende a ser muy alto.

FRUSTRACIÓN: Personas que suelen comentar que no entienden “cómo es posible que aún sigamos así”, que creían que “ese tema estaba ya solucionado, pero no lo está”. La ineficiencia y la mala organización acaban por desembocar en una sensación de frustración cuando se hace patente que la gestión “no marcha”. No se analiza realmente el porqué (eso debería ser lo importante) sino que nos quedamos en la sensación de frustración y de impotencia, culpando muchas veces a los demás.

IMPACIENCIA: Personas que continuamente demandan de su equipo, colegas, subordinados, etc., por aquél informe que pidió, por aquél otro resultado, por tal o cual respuesta… Y todo se quiere ahora, inmediatamente. Esta impaciencia premia lo “rápido”, esté bien o mal, más que lo “adecuado” y los resultados son, por tanto, no siempre adecuados.

CONSTANTES DUDAS ENTRE DIFERENTES ALTERNATIVAS: Personas que constantemente dudan entre qué hacer, qué opción escoger, qué alternativa elegir. Dudas que en gran parte son el fruto de las precipitaciones y la falta de análisis, lo que finalmente desemboca en una deficiente apreciación de el estado real de la situación, las opciones disponibles y el mejor curso de acción a implementar teniendo en cuenta todas estas circunstancias.

DIFICULTADES EN LA DEFINICIÓN Y EL ALCANCE DE METAS: Personas que no planifican, que actúan a corto plazo y que un día sí y otro también toman un curso de acción distinto en función de variables que antes no se habían considerado. Como no se definen metas, éstas no se pueden alcanzar.

Se podrían haber citado más características, pero las anteriores ya suman gran parte del perfil definitorio de estas personas que gestionan mal su tiempo.

Al final, el tiempo es el mismo para todos. Un minuto es un minuto en todas partes. ¿Hacemos un buen uso de nuestro tiempo? ¿realmente sabemos sacarle partido a nuestro tiempo?

Las 8 máximas del LIDERAZGO de Jack Welch

Durante sus 20 años como CEO en General Electric, Jack Welch desarrolló un gran conocimiento sobre liderazgo y creación de equipos de éxito.

Según Jack Welch:

1. Un líder mejora su equipo constantemente, utilizando cada encuentro como una oportunidad para evaluarlo, entrenarlo, e infundir en él confianza en sí mismo.

2. Un líder se asegura de que los empleados no sólo vean la visión, sino de que la vivan y la respiren.

3. Un líder se mete en la piel de su gente para transmitir energía positiva y entusiasmo.

4. Un líder establece confianza con franqueza, transparencia y reconocimiento.

5. Un líder tiene el coraje de tomar decisiones siguiendo sus instintos, aunque no sean populares.

6. Un líder prueba e insiste con una curiosidad que se acerca al escepticismo, asegurándose de que sus preguntas sean respondidas con acciones.

7. Un líder inspira arriesgándose, y a aprender dando ejemplo.

8. Un líder celebra.

Estas 8 máximas se extraen de la revista EXPOMANAGEMENT 2010 que se edita, precisamente, con motivo de la celebración en Madrid de este importante evento.

http://special.hsmglobal.com/es/es-exporevista/2010_01_14_16_45_08/document.pdf

Caso TOYOTA. Aprenda a pedir perdón para salvar su empresa.

La crisis de Toyota por un fallo mortal en sus coches lo confirma: no valen de nada disculpas tibias ni tardías. El cliente exige respuestas.

Artículo publicado hoy (19/02/10) en El País.

"Estamos en un Lexus... Vamos hacia el norte por la 125 y el acelerador está bloqueado... Tenemos problemas... Nos hemos quedado sin frenos... Nos estamos acercando al cruce... Espere... Espere y rece... Rece...". La conversación terminó con el sonido de un choque. Esta llamada se produjo el 28 de agosto pasado al servicio de emergencia de San Diego (California). Nadie podía aventurar que ese accidente, en el que murieron cuatro personas, iba a suponer el comienzo de una pesadilla para uno de los paradigmas empresariales de la última década: Toyota. Sólo en EE UU ya hay 34 muertes que podrían estar vinculadas a fallos mecánicos en sus vehículos.

Buscar soluciones rápidas como llenar el mercado de publicidad no sirve

La gestión de un problema no acaba cuando se apaga el interés de la prensa

Muchas compañías carecen de un protocolo anticrisis y deben improvisar

Excusarse se ve poco práctico en un mundo basado en lazos mercantiles

Ninguna empresa está a salvo de que una crisis le estalle en las manos. En cambio, sí puede prepararse para manejar un eventual problema y minimizar su impacto. Toyota es el mayor fabricante de coches del mundo. En 2007 desbancó a General Motors como líder en la industria. El grupo japonés era un espejo donde mirarse para el sector, ejemplo de fiabilidad e innovación, pionero en el segmento emergente de los híbridos, pero la llamada masiva a revisión de numerosos de sus modelos por fallos principalmente en el acelerador -el proceso de revisiones empezó en 2009, pero se ha intensificado desde el pasado 21 de enero y afecta ya a nueve millones de vehículos- le ha costado 22.000 millones de euros de capitalización en Bolsa y, lo que es más grave, una enorme erosión en su imagen de marca. Los expertos señalan que nos encontramos ante un "caso de libro" de mala gestión de una crisis.

La presión sobre Toyota es enorme. Clientes, inversores y políticos han puesto en la picota a la compañía. Las críticas no se refieren tanto a los problemas técnicos -las llamadas a revisión son una práctica habitual- como a presuntos errores humanos. Las autoridades estadounidenses, por ejemplo, investigan si Toyota subestimó las primeras denuncias de clientes acerca de los fallos, y si, tras tomar conciencia de éstos, se ocultaron durante algún tiempo los problemas de seguridad.

"En el mundo empresarial hay dos tipos de crisis. Por un lado están las que surgen por acontecimientos imprevistos y, por otro, las que tienen su raíz en la mala gestión de los directivos. Estas últimas son más difíciles de parar", explica Arturo Pinedo, socio director de la consultora de comunicación Llorente y Cuenta y responsable del área de crisis. "Situaciones como la de Toyota son previsibles. De hecho, tenían conocimiento de los problemas por las quejas de sus clientes. Deberían haber estudiado el problema y comunicarlo. La tentación de guardar la información a ver si escampa es muy grande", añade.

El epicentro del terremoto Toyota ocurrió el 21 de enero. Ese día el fabricante llamó a revisión a 2,3 millones de vehículos en EE UU. La bola de nieve con especulaciones de todo tipo empezó a crecer desde ese día, pero pasaron casi dos semanas hasta que el presidente de la compañía y nieto del fundador, Akio Toyoda, compareció ante los medios de comunicación (desde entonces ya ha dado tres ruedas de prensa). Esta tardanza, unida a la tibieza a la hora de reconocer públicamente los fallos, habrían contribuido a engordar el problema. En la cultura japonesa, la petición de perdón está muy extendida, pero según se haga este ritual puede significar distintas cosas. Toyoda se inclinó ante las cámaras de televisión. Sin embargo, el grado de inclinación de su reverencia se interpretó, según estos códigos, como una petición de disculpa por los trastornos causados a sus clientes, y no como un signo de asunción de culpa por los defectos de los coches. Este último caso habría dado munición a los abogados contra la empresa.

¿Debe un ejecutivo pedir disculpas cuando por acción u omisión su empresa ha causado molestias o ha puesto en riesgo la seguridad de sus clientes? "En general, cuesta pedir perdón. No tanto por una cuestión de orgullo, sino porque se interpreta que es una actitud con poco sentido empresarial en un mundo regido estrictamente por una relación mercantil", señala el economista y escritor Fernando Trias de Bes. "En estos casos las compañías optan por buscar soluciones, es decir, vías de comunicación más racionales que emocionales. Una petición pública de disculpas tiene un efecto práctico limitado. El consumidor lo que quiere es que le den una respuesta", añade este experto que participará en la próxima edición de Expomanagement.

Desde Toyota España admiten que para ellos todo lo que se ha montado alrededor de la compañía es algo "nuevo", y que al principio pudo haber cierta falta de sincronización entre la información que se daba desde Japón, EE UU y Europa. Además, reconocen que esta situación les va a servir para aprender algunas lecciones. "Una de las máximas que rigen Toyota es un principio japonés llamado kaizen, que significa que siempre se pueden mejorar las cosas. Debemos aprender mucho de esta experiencia. Hay que mejorar ciertos aspectos de comunicación interna y externa", señalan. Sin embargo, insisten en el mensaje de que para la compañía lo primero siempre ha sido la seguridad y la tranquilidad de sus clientes. "En menos de tres semanas se han desarrollado nuevas piezas, se han probado y ya están en los concesionarios", aducen.

La salud y la seguridad son siempre las dos incógnitas que deben despejarse, cuanto antes, en una emergencia empresarial. Casualmente, en la cultura japonesa el término crisis tiene un doble significado: por un lado es un problema, por otro una oportunidad. Enrique Alcat, experto en comunicación corporativa, cree que Toyota puede aprovechar las dificultades actuales para salir reforzada. Pero para eso debe jugar bien sus cartas. "Las crisis de este tipo son crisis de percepciones. Si el cliente percibe que Toyota está siendo seria reconociendo un error y lo subsana a tiempo, como parece ser, su marca saldrá más reforzada de lo que estaba", augura.

En este sentido, Toyoda asumió el miércoles que la compañía podría haber crecido demasiado rápido, provocando una desatención en la formación del personal para asegurar la calidad de sus productos. La Administración estadounidense quiere que sea el propio Toyoda quien de la cara en Washington pero el directivo japonés se resiste de momento y delega la representación de la compañía en varios subordinados.

Casos como el de Toyota ponen de manifiesto la importancia de disponer de un protocolo de actuación del que echar mano en situaciones de crisis. "Lamentablemente, la mayoría de las empresas que disponen de estos planes suelen ser aquellas que ya han atravesado por una. Es clave no improvisar, tener una estructura flexible que pueda gestionar el riesgo", indica Laura Illa, profesora del Grado de Comunicación de IE University. Esta opinión es compartida por Enrique Alcat: "La mayoría de las empresas están orientadas a ganar dinero, pero no están preparadas para dar la talla cuando se tienen que preocupar de su prestigio".

Hay sectores empresariales como el farmacéutico, el automovilístico, el alimentario o el energético, que suelen estar más expuestos a sufrir una crisis. Sin embargo, ninguna empresa está libre de peligro. Por eso es fundamental contar con un protocolo de actuación, invertir en formar a los directivos para que sepan cómo reaccionar y contar con un gabinete de comunicación. "Hay que tomar las riendas. Si tú no comunicas otros lo van a hacer por ti. Decir siempre la verdad y actuar con transparencia facilita que el cliente entienda el problema", aconseja Trias de Bes.

Buscar soluciones rápidas como inundar el mercado de publicidad para reforzar la imagen de marca es una opción que los expertos desaconsejan basándose en otras experiencias. Uno de los casos paradigmáticos de mala gestión de crisis en España es el de Aguas de Solares, una marca que llegó a tener una cuota de mercado del 50%. En marzo de 1977 se supo que su agua mineral contenía una bacteria que, aunque no era perjudicial para la salud, estaba prohibida. "Solares basó su estrategia de comunicación en la saturación publicitaria, dejando a un lado la actividad de relaciones públicas. Se equivocó, no rectificó y hoy en día ocupa un lugar irrelevante dentro del mercado", señala Ángel Luis Cervera, profesor de ESIC, en el libro Comunicación total (ESIC Editorial, 2004).

Un caso similar, pero resuelto de forma más exitosa, fue el de Perrier. En 1990 se detectan en las botellas concentraciones de benceno tres veces superiores a las permitidas. La reacción inicial del grupo francés fue la de retirar del mercado una partida de botellas y minimizar la importancia del suceso. Las ventas empezaron a resentirse y Perrier reaccionó creando un comité de crisis, reconociendo y admitiendo el problema e iniciando una campaña de comunicación que le llevó a pedir disculpas a los diferentes públicos. "La empresa reconoció su error, rectificó a tiempo y hoy ocupa, nuevamente, el liderazgo", concluye Cervera.

Las crisis de Perrier y Aguas de Solares ocurrieron mucho antes de la llegada de Internet. ¿En qué medida condicionan las nuevas tecnologías las estrategias de las compañías cuando afrontan problemas? Arturo Pinedo cree que Internet puede formar parte del problema para las compañías en crisis, pero también de la solución. "La Red hace que un problema en Tailandia llegue a España casi en tiempo real. Otra dificultad que plantea es que la crisis va a permanecer de forma indefinida en las noticias que aparecen en los buscadores. Sin embargo, Internet también ofrece la posibilidad de acceder de forma directa a millones de personas sin esperar a los mensajes que transmiten los medios de comunicación", reflexiona este consultor.

Para apagar un incendio hay que ver el humo. Para solventar una crisis es básico reconocer que hay un problema. Siguiendo con esta analogía, en un fuego es clave apagar los rescoldos, y en una crisis saber gestionar la poscrisis. Una vez apagados los focos mediáticos, la tentación de volver al día a día y no tomar las medidas prometidas es elevada.

Decálogo para sobrevivir a una crisis

En su libro Y ahora, ¿qué? (Empresa activa), Enrique Alcat da 10 consejos para que una empresa salga fortalecida de una crisis:

- Decir siempre la verdad. Hay que llamar a las cosas por su nombre y ser responsable.

- El silencio no es rentable. Las empresas, en casos de crisis, tienen el deber moral de informar. La callada por respuesta acrecienta la percepción negativa.

- La oportunidad de volver a empezar. Toda crisis es una oportunidad para hacer balance y corregir errores.

- Preparación y prevención. La correcta gestión de una crisis pasa por estar preparados. Las crisis llegan sin avisar.

- Proactividad. Los miedos paralizantes o dejar que el tiempo pase sin tomar ninguna medida son dos errores comunes. Ante una crisis siempre se debe adoptar un papel proactivo y tomar las riendas de la situación antes de que las tomen los demás.

- Transmitir confianza. El objetivo de toda crisis pasa por devolver a la empresa la situación de partida y para ello debe gestionar las percepciones para que los públicos afectados recuperen la confianza.

- Comité de crisis. Las personas que integran el comité deben conocer muy bien qué tienen que hacer en cada momento y no deben dejar nada a la improvisación.

- Comunicación interna y externa. Si importante es lo que se dice de cara al exterior, no lo es menos lo que se tiene que decir "dentro". El personal interno debe enterarse por los medios que la empresa confeccione y no por terceros, porque se generan rumores tóxicos.

- La gestión de las emociones. Las crisis afectan a las personas y, antes que primar factores de índole económica, se deben tener en cuenta aspectos relacionados con la salud y seguridad, muy especialmente en casos graves o excepcionales.

- Manual de Comunicación de Crisis. Es la mejor herramienta para afrontar cualquier crisis. Es la hoja de ruta necesaria que toda empresa debe tener ante cualquier imprevisto y que, lamentablemente, brilla por su ausencia en la inmensa mayoría de empresas de todo tipo y tamaño.

Referencia:

http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Aprenda/pedir/perdon/salvar/empresa/elpepusoc/20100219elpepisoc_1/Tes

Los tres pilares de un rendimiento óptimo.

Para potenciar el rendimiento de las personas de su equipo, deberá conocer sus fortalezas, sus motivaciones y su forma de aprendizaje para poder ofrecerles los recursos de mejora más adecuados para cada una de ellas.

Existen tres capas en la mayoría de los profesionales que pueden activarse para potenciar su rendimiento. Si es capaz de descubrir estas tres capas y aplicar acertadamente las estrategias que despiertan estos tres niveles de optimización, podrá ayudar a las personas de su equipo a superar las barreras en el desempeño y aumentar los resultados. 1. Las fortalezas. Ayude a las personas que trabajan con usted a descubrir, desarrollar y perfeccionar sus puntos fuertes. Una vez que haya puesto en marcha este proceso de mejora, compruebe su evolución y efectúe una nueva distribución de las cargas de trabajo en función de los nuevos resultados obtenidos en las capacidades de los profesionales de su equipo. Cada éxito que obtengan las personas que se hallan bajo su responsabilidad deberá ir acompañado de una felicitación y un reconocimiento, así como de la explicación del proceso de desarrollo planificado inicialmente. 2. Los estímulos. Esfuércese por conocer lo que motiva a los miembros de su equipo para, de esa manera, utilizar los estímulos correctos para ayudarlos a superarse a sí mismos y perseverar. Deberá ser consciente de que no todas las personas necesitan la misma fuente de motivación; por ejemplo, a algunas personas, los retos las hacen crecerse, mientras que a otras las desaniman por completo y funcionan mejor con objetivos progresivamente más exigentes. 3. Los estilos de aprendizaje. Tómese su tiempo para comprender bien la forma en la que procesa la información cada una de las personas de su equipo. Existen tres estilos fundamentales: - Las personas con tendencia al análisis necesitan descomponer las tareas por partes para comprenderlas en su conjunto. - Los perfiles más tendentes a la ejecución prosperan cuando se les deja espacio para la dispersión; se toman más tiempo, pero aprenden de sus propios errores. - Los observadores suelen necesitar ver el resultado global del proceso para extraer la lección después de la experiencia. Referencias: Confederación Española de Directivos y Ejecutivos