Por: Juan Carlos Alcaide (25/05/2012)
En tiempos de crisis, en el área de ventas no se trata de reducir costes de
forma indiscriminada, sino de lograr la optimización y mayor productividad del
equipo de ventas existente.
Puede suceder que un comercial no esté en su “momento óptimo” por diversas razones de tipo personal o profesional, o que sus rendimientos de venta estén por debajo del promedio debido a que no cree en el producto. El pensamiento negativo es el enemigo número uno de la venta. Un director comercial responsable sabe que en estos casos debe actuar rápidamente, en primer lugar para entender el alcance y las causas
En ausencia de un método estructurado, la evaluación se detiene en consideraciones generales: este comercial es bueno o no, u otros criterios vagos y superficiales. Sin embargo, esta estimación no es muy útil para identificar áreas específicas de intervención.
Las
empresas no generan ingresos internamente, sino que la mayor parte de los
ingresos de las empresas provienen de las ventas. Por tanto, el objetivo no
debe ser el de reducir ese caudal, sino potenciarlo con eficacia y
eficiencia.
Para alcanzar altos niveles de eficacia y eficiencia, el responsable
comercial debe cumplir una doble función, por una parte, ser “estratega” (Tener
la capacidad de planificar, programar, decidir cursos de acción, etcétera), y
por otra, no puede descuidar “la calle” (visitar clientes, recorrer las zonas,
acompañar a su personal, entrenar como buen coach, etcétera). Se trata, en el fondo, de
lograr el justo equilibrio entre el cuadrante “urgente e importante” y el
cuadrante “no urgente pero importante” en la matriz de gestión de tiempo.
Lo
anterior quiere decir que el director comercial debe, necesariamente, programar
y distribuir su agenda para disponer de suficiente tiempo para ir al “campo de
batalla”. Dentro de esta función, una de las tareas clave del
director es la de acompañar a los integrantes del
Estas visitas de acompañamiento pueden tener múltiples propósitos:
Entrenamiento
de los comerciales.
Venta
a nuevos clientes.
Demostración
de métodos de venta de nuevos productos.
Motivación.
Evaluación
de la profesionalidad del
Análisis
de las estadísticas de venta.
Recopilación
de precios, noticias del
Verificar
el nivel de satisfacción de los clientes.
Verificar
la exposición de los productos de la empresa en el punto de venta.
Actividades
de relaciones públicas con clientes clave.
Solucionar
problemas.
Enfrentar
situaciones de impago.
Y
un largo etcétera.
Entre todos estos posibles propósitos del acompañamiento de los
comerciales, existen cuatro áreas que destacan por su impacto en los niveles de
eficacia y eficiencia del equipo:
1. Formación.
2. Venta
de nuevos productos.
3. Motivación.
4. Evaluación.
Veámoslas, aunque sea brevemente, por separado.
FORMACIÓN
La
formación puede ser estar dirigida a ampliar, profundizar y/o consolidar
aspectos específicos de las funciones del
Mejora
de las habilidades de presentación y negociación con los clientes.
Perfeccionamiento
de las habilidades para un eficaz desarrollo de las entrevistas de venta.
Uso
de argumentarios y otros apoyos a la venta.
Desarrollo
de una visión de marketing (venta de valor).
Evaluación
de la capacidad de uso y aplicación de:
-
Instrumentos del marketing operativo.
-
Participación del comercial en los esfuerzos promocionales.
-
Habilidades para las relaciones interpersonales.
Mejora
del conocimiento sobre las necesidades del
Mejora
de la capacidad del
Capacidad
administrativa y organizativa: programación y distribución de su tiempo.
VENTA DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS
Es
completamente necesario y está demostrado que, en el lanzamiento de nuevos
productos o servicios, el director comercial debe cerciorarse personalmente de
que los comerciales utilizan los argumentos correctos desarrollados para los
nuevos productos. La experiencia ha comprobado infinidad de veces que las
reuniones generales y la entrega de catálogos, opúsculos, instructivos,
manuales, aunque válidos y útiles, no son suficientes para garantizar que los
integrantes del equipo comercial sabrán hacer una presentación eficaz y
efectiva basada en los argumentos del producto o servicio. Es necesario
recordar que todo nuevo producto o servicio genera de inmediato una serie de
dudas en la mente de los comerciales: ¿funcionará, hará todo lo que promete, es
el precio justo, podrá la empresa garantizar las entregas?, etcétera.
Si
esas dudas no se resuelven, la presentación del
MOTIVACIÓN
Si
se trata de un problema personal, deberá ser empático y alinearse con las
necesidades de su comercial, mientras que si se trata de un problema
profesional ( por ejemplo, el comercial no cree en el producto que vende) el
director deberá poner en práctica todas las soluciones posibles para resolver
de manera definitiva el problema. En el caso de bajo nivel de creencia y
motivación hacia el producto o servicio, se deberán comprender las razones que
las generan, ya que pueden deberse a falta de competencia por parte del
EVALUACIÓN
El supuesto, del que necesariamente hay que partir, es el de un comercial
que tiene bajo rendimiento. La responsabilidad principal es de la empresa que lo
incorporó en el equipo y que,más tarde, no ha sabido o podido invertir para
corregir sus debilidades profesionales y fortalecer sus habilidades y
destrezas. Por lo tanto, en este punto, la tarea del director consiste
básicamente en realizar un análisis objetivo del nivel profesional del
comercial utilizando como criterios de evaluación las competencias y habilidades
que vimos en detalle en el artículo de esta misma serie titulado “Las 8
competencias clave de la formación continua del personal comercial”; es decir:
1. Competencias
técnicas.
2. Capacidad
relacional.
3. Organización
personal.
4. Convicción.
5. Inteligencia
emocional.
6. Liderazgo.
7. Profesionalidad.
8. Motivación.
Utilizando
estos ocho criterios o parámetros, el director puede elaborar una ficha de
evaluación con la que cada comercial pueda ser calificado, criterio a criterio,
en una escala de 0 a 10 o de 0 a 100.
Mantener la serie histórica de estas evaluaciones individuales permitirá al
director tener una visión más objetiva y precisa de la evolución de cada
integrante de su equipo a través del tiempo y, en consecuencia, tomar
decisiones más acertadas y equilibradas.
Autor: Juan Carlos Alcaide
