Siguiendo un poco en la línea de mi post del día 14, sobre los procesos de reestructuración de empresas a consecuencia, sobre todo, de la crisis actual, comparto a continuación otro artículo, publicado recientemente en la web del ICO, que me ha parecido también de interés.
Claves
de éxito para la reestructuración de empresas en el contexto económico actual.
Por Mario Sánchez-Cid
Las reestructuraciones siempre han formado parte esencial del proceso de regeneración y del aumento de productividad del tejido empresarial. De hecho, la mayoría de las empresas experimentan algún tipo de restructuración en sus fases de expansión y madurez, bien sea como consecuencia de impulsos internos, o de impulsos externos debidos a operaciones de fusión, adquisición, cambios accionariales, etc.
Por reestructuración podemos entender bien un proceso de ajuste o bien un cambio radical en la estructura de financiación de una empresa, en su apalancamiento operativo, en las condiciones laborales, en su localización, en la externalización o internalización de servicios y procesos, en la tecnología que utiliza, en los procesos de producción o de comercialización, en los mercados a los que se dirige, en la selección de clientes y proveedores, etc. Los motivos que llevan a realizar estos cambios pueden ser diversos y entre ellos se encuentran cambios bruscos en la demanda, innovaciones tecnológicas, entrada de nuevos competidores, la globalización de los mercados,y los cambios en la regulación. Un empresario competente y con visión de futuro, estará permanente mente atento a realizar ajustes en sus procesos de negocio para adaptarse a los cambios. Solo cuando no se ha sabido ir previendo y reaccionando con tiempo a esas situaciones cambiantes en los mercados, nos enfrentamos a la necesidad de una reestructuración radical.
La situación de crisis de una empresa se hace evidente mediante una combinación de pérdida de posición competitiva y de deterioro de la situación financiera, pero normalmente se gestiona durante un periodo largo de mediocridad en la gestión, en la que el balance de la empresa actúa como “colchón” frente a la crisis. Los motivos por los que la dirección de una empresa deja gestarse la crisis son variados pero entre ellos están una gestión autocrática, poco participativa y reticente al cambio (“aquí siempre se han hecho las cosas así”), un equipo de dirección desequilibrado y con poca profundidad del área financiera (los financieros presentan resultados y negocian préstamos, pero no vetan proyectos de inversión ni fuerzan el cierre de operaciones no rentables), y en ocasiones parálisis de la empresa por problemas de sucesión o cambio generacional.
En la resistencia a actuar cuando todavía se puede hacer de una forma no traumática, influye una falta de visión independiente que lleva a una errónea identificación de las causas, a no ser consciente de la gravedad de la situación y a pensar que todo se arreglará cuando cambie el entorno económico. La falta de una amenaza grave e inmediata y la existencia de reservas y “colchones” en el balance con los que ir tirando, hace que no se tomen decisiones hasta que resulta irremediable y muchas veces cuando ya es demasiado tarde.
Cuando se hace necesaria llevar a cabo una restructuración una buena opción es poner al mando del proceso a un equipo gestor nuevo y con plenos poderes, que tenga habilidad negociadora para resolver conflictos entre accionistas, trabajadores, proveedores y bancos, y que sea capaz de mantener la motivación en momentos difíciles.
En cualquier caso, la clave es identificar bien las causas y conseguir un modelo de negocio con márgenes y con capacidades competitivas que lo hagan viable a largo plazo con una estructura adecuada. Dependiendo de las causas que han motivado la situación de crisis nos podemos encontrar con diferentes tipos de reestructuración:
a) Crisis de gestión: el detonante son fallos en procesos internos, desde situaciones de fraude o administración desleal a sencillamente fallos en la organización y en la ejecución de las estrategias. Estos casos hay que resolverlos rápidamente sustituyendo a los responsables.
b) Cambios en el ciclo económico: Los denominados sectores cíclicos son los más sensibles a cambios bruscos y sorpresivos en el entorno económico. En estos casos, la dirección no está totalmente exenta de responsabilidad, ya que al menos debería haber previsto esa posibilidad y asegurar que en el peor escenario previsible el negocio puede al menos mantenerse vivo hasta que se vuelva a una fase de crecimiento, que es el reto de estas situaciones.
c) Presión de competidores: La entrada de nuevos competidores que “destrozan” el mercado puede ser un riesgo fuera del control de la dirección de la empresa, pero también puede deberse a una situación de mercado demasiado cómoda. Nuevos competidores más eficientes pueden ofrecer precios más bajos y mejor servicio, y en estos casos la clave para la reestructuración es saber adaptarse a este nuevo entorno. Sin embargo, los cambios que se necesitan pueden ser muy drásticos, incluyendo la deslocalización de la producción y la externalización de procesos, que pueden suponer costes de reestructuración importantes y fuerte oposición de los sindicatos.
d) Obsolescencia de producto: Motivado por cambios en las tendencias de consumo o la introducción de nuevas tecnologías. Este es sin duda el tipo de reestructuración más difícil de realizar ya que puede suponer la necesidad de “reinventar” la empresa, lo cual no es siempre posible partiendo de los recursos humanos y materiales existentes.
Además de un adecuado diagnóstico de la situación, para realizar con éxito una reestructuración se necesita disponer de la financiación necesaria. En este sentido la primera fuente de financiación debe el ahorro de costes, cortando inmediatamente cualquier gasto de tipo discrecional que no sea absolutamente necesario, eliminando tan pronto como sea posible cualquier línea de producto o cliente con margen negativo y poniendo a la venta los activos no esenciales para la empresa. Cuando no estamos hablando de ajustes, sino de reestructuraciones drásticas, no es el momento de invertir en crecimiento, sino de invertir en supervivencia, y mientras esta no esté asegurada hay que prescindir de cualquier indicador de gestión que no sea el impacto en la caja de la empresa, evitando planificaciones financieras demasiado optimistas Antes de decidirnos a cruzar el desierto hay que estar seguro de que no nos quedaremos sin gasolina en mitad del viaje.
Una vez que se ha cortado la hemorragia de caja y se ha estabilizado la empresa, se pueden sentar las bases de la recuperación, siempre que se haya diagnosticado previamente que efectivamente tenemos un negocio viable a largo plazo. La clave en esta fase es hacerse fuertes en aquellos productos y mercados en los que tenemos una ventaja competitiva, y estabilizar la estructura financiera de la empresa. A partir de ahí volver a la senda de crecimiento sin cometer los mismos errores.
