LIDERAZGO >> Gestión de empresas. El problema de los malos jefes.

Cada vez estoy más convencido de que gran parte del descalabro económico y social que vive España en la actualidad (e históricamente, no nos vayamos a engañar ahora) se debe, sin lugar a muchas dudas, a la incapacidad manifiesta de muchos de esos dirigentes (en lo público y en lo empresarial) que han ostentado, y/o siguen ostentando, el poder en sus respectivos ámbitos de influencia.

La tan manida “crisis” es ahora ese lugar común al que recurren unos y otros para justificarse y para evadir sus propias responsabilidades sobre el daño, dolor y sufrimiento que han causado / siguen causando. Y, probablemente, se salgan con la suya; pues no en vano el ser humano tiende a olvidar y, el ser humano español, no sólo a olvidar sino a tragarse, por defecto, cualquier vileza con que los trápalas de turno tengan a bien deleitar al vulgo, ése que somos todos, el de panem et circenses de los romanos.

Cierto es que el bosque, aquí, no permite ver los árboles; y es que el bosque de la economía pinta tan mal que ¿quién se va a detener en los detalles, verdad? Sin embargo, es la suma de los detalles lo que otorga forma a la realidad que todos percibimos, en la que todos vivimos.

Muchos de esos detalles se hacen llamar “empresas” y muchos de quienes las dirigen se hacen llamar “empresarios”, cuando son de su propiedad; o “gerentes”, “directores” o simplemente, “jefes”, cuando, siéndolo o no, dirigen sus designios.

EMPRENDIMIENTO >> Emprendedores a la fuerza.

Artículo publicado en El País, 18/09/2012

Susana Pérez de Pablos

Un modelo de negocio innovador. Esto es lo que marca la base del buen emprendimiento. Es decir, el montar un negocio con posibilidades reales de que sea rentable y de que se mantenga en el tiempo. Como cualquiera puede imaginar, la idea es importante, pero no lo es todo e incluso puede no llegar a ser nada. La mayoría de las ideas nunca llegan a ponerse en marcha, coinciden los expertos, aunque sean fantásticas. El mundo está lleno de buenas ideas, pero lo importante es llegar a ejecutarlas. Ahí está el ejemplo de Facebook. La idea no es gran cosa, básicamente una vía de contacto de antiguos alumnos: lo que hace que sea impresionante es la ejecución. ¿Y un nuevo proyecto empresarial debe estar ligado a la tecnología? Pues no necesariamente. La tecnología debe servir para cambiar la forma de hacer las cosas, de una manera más eficiente y barata y sin perder calidad.

ECONOMÍA >> "The iPhone Stimulus": Canto a las políticas keynesianas

Un interesante artículo de Paul Krugman que, apoyándose en la anécdota del lanzamiento del nuevo iPhone 5, describe cómo sólo desde políticas keynesianas de estímulo de demanda podremos salir de "ésta".

El artículo también está hoy disponible en español en el diario El País.

http://economia.elpais.com/economia/2012/09/14/actualidad/1347641376_523817.html

Are you, or is someone you know, a gadget freak? If so, you doubtless know that Wednesday was iPhone 5 day, the day Apple unveiled its latest way for people to avoid actually speaking to or even looking at whoever they’re with.

So is the new phone as insanely great as Apple says? Hey, I’ll leave stuff likethat to David Pogue. What I’m interested in, instead, are suggestions that the unveiling of the iPhone 5 might provide a significant boost to the U.S. economy, adding measurably to economic growth over the next quarter or two. 

Do you find this plausible? If so, I have news for you: you are, whether you know it or not, a Keynesian — and you have implicitly accepted the case that the government should spend more, not less, in a depressed economy.

Before I get there, let’s talk about where the buzz is coming from.

A recent research note from JPMorgan argued that the new iPhone might add between a quarter- and a half-percentage point to G.D.P. growth in the last quarter of 2012. How so? First, the report argued that Apple was likely to sell a lot of phones in a short period of time. Second, it noted that although iPhones are manufactured overseas, most of the price you pay when you buy one is domestic value-added — retailing and wholesaling, advertising and profits — all of which counts as part of G.D.P. Finally, it took some plausible guesses about the price of each phone and the number of phones sold, and used those guesses to make an estimate of the impact on G.D.P.

It’s all pretty straightforward. But the implications are wider than most people realize.

The crucial thing to understand here is that these likely short-run benefits from the new phone have almost nothing to do with how good it is — with how much it improves the quality of buyers’ lives or their productivity. Such effects will kick in only over the longer run. Instead, the reason JPMorgan believes that the iPhone 5 will boost the economy right away is simply that it will induce people to spend more.

And to believe that more spending will provide an economic boost, you have to believe — as you should — that demand, not supply, is what’s holding the economy back. We don’t have high unemployment because Americans don’t want to work, and we don’t have high unemployment because workers lack the right skills. Instead, willing and able workers can’t find jobs because employers can’t sell enough to justify hiring them. And the solution is to find some way to increase overall spending so that the nation can get back to work.

So where can more spending come from? Businesses are sitting on lots of cash but, for the most part, have seen little reason to do a lot of investment. Why expand your capacity when you don’t have enough sales to make full use of the capacity you already have? And because businesses aren’t spending a lot, incomes are low, so consumer demand is low, which perpetuates those low sales.

Yet depressions do end, eventually, even without government policies to get the economy out of this trap. Why? Long ago, John Maynard Keynes suggested that the answer was “use, decay, and obsolescence”: even in a depressed economy, at some point businesses will start replacing equipment, either because the stuff they have has worn out, or because much better stuff has come along; and, once they start doing that, the economy perks up. Sure enough, that’s what Apple is doing. It’s bringing on the obsolescence. Good.

But why suffer through years of depressed output and high unemployment while waiting for enough obsolescence to accumulate? Why not have the government step in and spend more, say on education and infrastructure, to help the economy through its rough patch? Don’t say that the government can’t add to total spending, or that government spending can’t create jobs. If you believe that the iPhone 5 can give the economy a lift, you’ve already conceded both that the total amount of spending in the economy isn’t a fixed number and that more spending is what we need. And there’s no reason this spending has to be private.

Yet far from using public spending to support the economy in its time of trouble, our political system — driven by a combination of ideology, exaggerated deficit fears and Republican obstructionism — has moved to make the depression worse. Yes, unemployment benefits and food stamps are up, because so many more people are in need; but government employment has plunged, as has public investment.

Now, despite all this, we will eventually recover. Over time there will be more equipment that needs replacing, more iPhone-like innovations that boost spending, and, in the long run, we will exit this economic trap. But, as Keynes famously pointed out in another context, in the long run we are all dead. To borrow a phrase from myself, why not end this depression now?

By PAUL KRUGMAN

Published: September 13, 201http://www.nytimes.com/2012/09/14/opinion/krugman-the-iphone-stimulus.html

ENTREVISTA >> Raúl Cobos en Empresa Global (AFI Analistas Finanieros Internacionales)

Y, continuando con el epígrafe de "apariciones en publicaciones", también incluyo a continuación el contenido de la entrevista que me realizó la publicación "Empresa Global" en mayo de 2011.

 El contenido de la entrevista puede ser consultado y descargado en formato .pdf haciendo "click" en el título de este post.

Espero que os resulte interesante.
Raúl.
___

Raúl Cobos cursó la Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas en la Universidad de Granada, que completó con un B. A. (Honours) International Business Administration por la Newcastle Business School (Reino Unido). Con posterioridad, amplió formación especializada con un MBA en el Instituto de Directivos de Empresa (Madrid) y un Programa Superior en Internacionalización de Empresas en la Escuela de Organización Industrial (Sevilla).

Su trayectoria profesional le ha llevado a desempeñar puestos ejecutivos siempre relacionados con el ámbito internacional de las organizaciones. En la universidad, como técnico en relaciones internacionales. En cooperación internacional al desarrollo, como técnico de proyectos internacionales de la Comisión Europea (Londres), y de la Fundación Líder (Madrid). Y, finalmente, en la empresa privada, primero como Director de Marketing y Exportación de Ferba Automatismos s.l., y, ahora, como Director de Exportación de Ingeniería Plástica del Sur s.l. Es, además, responsable del área de Comercio Internacional de Grupo PLOMYPLAS.

COMERCIO EXTERIOR. La decisión de exportar (artículo de mayo de 2007)

Traigo hoy a mi blog un artículo que publiqué hace ya más de cinco años en la revista INNOVATIA. Éste se basa en una charla que impartí en la Universidad de Almería sobre "la decisión de exportar" dentro del proceso de internacionalización de la empresa. 

Me ha parecido oportuno rescatar este texto e estos momentos en que tanto se habla de la necesidad de exportar como parte de la solución a la crisis que acucia a tantas empresas de nuestro país. 

Saludos.

Raúl.

___

LA DECISIÓN DE EXPORTAR.

Estoy seguro de que en más de una ocasión todos nosotros hemos escuchado expresiones como: “exportar es sólo para las grandes empresas”, “exportar es demasiado costoso”, “exportar es muy complicado y además hay que hablar idiomas”, “exportar es un proceso muy arriesgado y a veces no se cobra lo que se vende”, etc.

Estos comentarios y muchos otros del mismo patrón son bastante habituales en empresas, entornos empresariales y prácticamente cualquier otro ámbito social. Sin embargo, se puede decir, con bastante rotundidad, que la base de todos esos argumentos, de todos esos mitos, es casi inexistente y apoyada, simplemente, en el desconocimiento.

El ser humano, por naturaleza, desconfía de lo que no conoce, de lo que no “controla”, de lo que no “ve”. Esa desconfianza natural necesita argumentos razonables (más que razonados) en los que sustentarse y que la revistan de una cierta coherencia y verosimilitud. Ahí es donde podríamos enmarcar muchas veces esas expresiones que pretenden justificar que no se intente o plantee seriamente las actividades de exportación.

Pero, ante lo desconocido para algunos, tenemos la experiencia de muchos: multitud de empresas que han llevado a cabo el proceso inicial de exportación con un éxito espectacular.

ÁLEX ROVIRA. Declaración de intenciones: Ejemplo a seguir.

Los referentes no solo son útiles, sino necesarios.
Álex Rovira es, para mí, uno de esos referentes necesarios.

Hoy volví a releer el texto que ilustra la presentación personal que hace en su web http://www.alexrovira.com/alex-rovira/

El texto, y la web en su conjunto, no tienen desperdicio.


Álex dice así: 

Un saludo afectuoso

Mi nombre es Álex Rovira Celma.

Nací el uno de marzo de 1969, en Barcelona.

Me niego a renunciar a la utopía. Creo que hoy, más que nunca, son necesarios los idealistas sumamente prácticos, los que tocan con los pies en el suelo pero anhelan las estrellas. Pienso que la resignación es un suicidio cotidiano. Creo que cada cual es responsable, no sólo y evidentemente, de su propia vida, sino de contribuir con su trabajo a una mejora en la vida del otro y de dejar un legado en forma de servicio, paz, salud, bienestar, prosperidad, amor y consciencia.

Creo profundamente en el poder de transformación de la palabra, de la comunicación que busca tender puentes para comprender al otro y para buscar, siempre, el bien y el beneficio común. Creo que sin valores no puede haber valor, y que sin buena gente no puede haber buena vida ni buena suerte.

Reivindico el poder de la bondad, la voluntad,  la responsabilidad, la generosidad, la cooperación, el propósito, la confianza, la amabilidad, la entrega y la alegría. Creo que es necesario que desarrollemos una inteligencia práctica basada en la empatía y el buen criterio, la voluntad de excelencia y de mejora continua, y que veamos en el otro no sólo a quien es hoy, sino a quien puede llegar a ser.

Creo que en lo individual y en lo colectivo debemos trabajar por dejar un mundo mejor a nuestros hijos: más limpio, más sano, más justo, con la prosperidad bien repartida, con oportunidades y formación de calidad para todos, sin miseria moral y económica, que no es más que falta de amor. Y creo que lo que da, en esencia, sentido a la vida es, precisamente amar, crear y mejorar el mundo que nos ha sido legado.

Por todo ello creo que merece la pena vivir. 

MANAGING ONESELF >> Conócete a ti mismo para poder gestionar con excelencia. Peter Drucker.

Peter F. Drucker (1909-2005)  a lo largo de su vida fue capaz de escribir decenas de obras sobre management y conseguir que todas ellas sean imprescindibles en la reflexión sobre el mundo de la empresa vista desde todos sus ángulos.

Drucker es reflexión en management, marketing, trabajo, personas y recursos humanos, la sociedad, valores, recursos… y nos ha dejado todo un legado de ideas siempre vigentes.

En conexión con mi anterior post, incluyo aquí un enlace a un artículo suyo, publicado por la HBR Harvard Business Review en 1999. Hay una frase que lo resume perfectamente: “El éxito en la economía del conocimiento le llegará a aquéllos que se conozcan a sí mismos, sus fortalezas, sus valores y el modo en que major se pueden desenvolver”.

http://www.sis.pitt.edu/~peterb/3005-001/managingoneself.pdf

Y, si no tenéis tiempo para leer el artículo en su totalidad, aquí os pongo un resumen sintético que otro bloguero aportó:

PERSONAL BRANDING: De lo que nos hablaba Tom Peters hace ya 15 años...

 Quizás suene hasta a "obvio", pero a veces hay que poner esas claves, esas ideas, negro sobre blanco, para que puedan generar conocimiento, debate, estudio y, a veces, controversia.

Hoy he recuperado para volver a leer este interesante artículo de Tom Peters (www.tompeters.com) que publicaba FastCompanyCo. allá por 1997. No tiene desperdicio y sigue tan vigente como entonces. De hecho, casi todo lo de Peters lo es.

http://www.fastcompany.com/magazine/10/brandyou.html

Enjoy it. 

Raúl.

The Brand Called You

By: Tom PetersAugust 31, 1997

Big companies understand the importance of brands. Today, in the Age of the Individual, you have to be your own brand. Here’s what it takes to be the CEO of Me Inc.

It’s a new brand world.

RENOVABLES: Abengoa 'exprime' el sol de EEUU con otro megacontrato

Construirá una planta fotovoltaica de 200 megavatios para un tercero. El contrato se eleva a 360 millones de dólares.

Abengoa está exprimiendo el sol americano a base de récords. A la mayor central termosolar del mundo que está construyendo en el desierto de Arizona con 280 megavatios (MW) de potencia, se unirá ahora una planta fotovoltaica que por su tamaño estará también en el top de las más grandes del planeta (200 MW). A diferencia de la primera, esta última no será de su propiedad sino que la desarrollará para un tercero, del que no ha desvelado el nombre por una cláusula de confidencialidad en el contrato.

Así, llevará a cabo la ingeniería, las obras y la puesta en funcionamiento por lo que percibirá 360 millones de dólares (286 millones de euros, al cambio de ayer). Está previsto que entre en operación progresivamente durante la segunda mitad de 2013.

La instalación, que ocupará más de 500 hectáreas, se ubicará en Imperial Valley, al sudeste del estado de California. Según indicaron ayer desde el grupo andaluz, se trata de una de las más importantes de la zona. Precisamente aquí, el grupo 8minutenergy proyecta dos parques con idéntica potencia: Calexico Solar Farm I y II. La fecha de arranque también coincide con la dada ayer por Abengoa.

La compañía presidida por Felipe Benjumea destacó que ha cerrado acuerdos con diversas empresas locales “con el objetivo de favorecer el desarrollo económico de esta comarca”, que sufre la tasa de paro más alta del país (30%). Está previsto que genere una media de 150 empleos directos.

Su experiencia en proyectos de tecnología fotovoltaica es escasa, por lo que este contrato es una gran prueba para el grupo sevillano. El año pasado instaló 8 MW en Francia y 6,5 MW en las cabezas (Sevilla) en 2008. En propiedad dispone de cinco plantas en operación bajo tarifa, que suman 12 MW.

Por lo que respecta a Estados Unidos, se ha convertido en su tercer mercado más importante –por detrás de España y casi a la par que Brasil–, donde Abengoa concentra un 19% de su negocio, que en 2011 alcanzó los 7.089 millones. Además de la actividad energética, en la primera potencia del mundo ocupa una posición de liderazgo en el sector de los biocombustibles.

Marruecos

Por otro lado, ayer se conoció que ha sido preseleccionada, junto a ACS y Acciona, para la primera fase de una planta termosolar y fotovoltaica en el Sur de Marruecos (Ouarzazate). El contrato, que podría resolverse el sábado, está valorado en 700 millones, con un potencia de 500 MW. El mejor posicionado parece ser el grupo de los Entrecanales, por contar con la oferta más ventajosa económicamente.

Fuente: EXPANSIÓN 12 de junio de 2012

http://www.expansion.com/2012/06/12/andalucia/1339528778.html

DIRECCIÓN: Cualidades que debe tener un buen gerente según Ajime Karatsu.

Las enseñanzas de Karatsu

  
Hajime Karatsu (ganador del Premio Deming) nos dice en su obra “CTC: La sabiduría japonesa”, que una organización sólo puede transformarse cuando un directivo capaz asume el mando. 
  
Ahora bien, ¿cuales son las aptitudes que debe poseer un buen directivo?. Según Karatsu son: 
  
Conocimientos especializados: de entrada, un directivo necesita conocimientos básicos sobre el proceso de producción. Es lo que se espera de todo el mundo, y cuanto más alto es la pirámide de la empresa esté, más conocimientos debe tener.

Conocimientos generales: no importa lo bueno que sea en su campo, sin conocimientos generales un directivo puede ser considerado como “un loco de su propia especialización”. 
  
Entusiasmo: no importa que se tengan buenos conocimientos generales y especializados, una persona falta de entusiasmo no está en condiciones de llegar a ser un director. Un director tiene que parecer una enciclopedia andante, pero sin espíritu de lucha, no podrá dirigir a sus subordinados. 
  
Sentido común: tener entusiasmo no significa repetir la misma cosa una y otra vez o regañar a los subordinados.

Una persona bien informada y motivada que carezca de sentido común es probablemente el peor tipo de director. ¿Quién es un director sensato? La persona que posea sabiduría y sentido común. 
  
Trabajo en equipo: cada director es la cabeza de su propia organización. No importa lo capaz y entusiasta que sea, el director que no sepa trabajar en equipo no puede motivar a sus subordinados. 
  
Imparcialidad: los subordinados siempre son conscientes de cómo los considera su director. Si han sido tratados injustamente, están menos motivados para hacer su trabajo. Cuanto más alto esté un directivo en la pirámide de la empresa, más importancia debe dar al hecho de tratar equitativamente a los subordinados. 
  
Comprensión: es la capacidad de captar rápidamente y con precisión lo que otra persona está diciendo.

Un subordinado perderá interés rápidamente si tras una cuidadosa presentación las observaciones del directivo son irrelevantes. Los subordinados están dispuestos a prestar ayuda en los momentos difíciles en la medida en que sientan que lo que ellos ofrecen es comprendido y apreciado. 
  
Poder de persuasión: no importa lo bueno que sea un plan, si un directivo es incapaz de persuadir a los demás para que lo adopten, no irá a ninguna parte. Sin capacidad de hablar persuasivamente es imposible dirigir gente. 
  
Estabilidad: cuando un directivo carece de confianza en sí mismo los subordinados pueden no saber cómo actuar. 
  
Intrepidez: poner en ejecución un plan requiere intrepidez. La dirección siempre conlleva algunos riesgos; la intrepidez y el coraje son esenciales para hacerles frente. 
  
Responsabilidad: nunca culpe a los subordinados por un error; asuma la responsabilidad usted mismo. Y no se apropie de sus aciertos en lugar de ello reconozca su éxito. 
  
Sensibilidad: en cualquier país, las buenas relaciones humanas comienzan con la sensibilidad ante los sentimientos de los demás. 
  
Estas son, según Hajime Karatsu, las cualidades que un directivo necesita para administrar una organización de forma efectiva.

VENTAS >> 4 áreas clave a controlar en el trabajo de campo con comerciales.

Por: Juan Carlos Alcaide (25/05/2012)

En tiempos de crisis, en el área de ventas no se trata de reducir costes de forma indiscriminada, sino de lograr la optimización y mayor productividad del equipo de ventas existente.

LEADERSHIP. Liderazgo; una visión práctica, concisa y esquemática.

Si bien este artículo no es del todo reciente (ya se publicó hace unos años), creo que su contenido es tan actual como el primer día. Animo a quien lea este post a que acceda al documento original en inglés: 

¡Merece la pena!

http://www.icaew.com/~/media/Files/Library/collections/online-resources/briefings/directors-briefings/HR12LEAD.ashx

En resumen, el artículo, editado por ICAEW (www.icaew.com), nos habla de la aplicación práctica del liderazgo, cubriendo:

1. Las funciones que tienen que ven con el liderazgo en un puesto directivo y las de un director general, por extensión.

2. Cómo liderar un equipo hacia el éxito.

3. Cómo llegar más lejos como un líder.

Perlas en este artículo:

“El liderazgo va de crear las condiciones para que la gente aporte mucho más de lo que creía que podría. Va de de colocar a la persona adecuada en el puesto adecuado y de darle los medios necesarios para que alcance su óptimo a través de sus resultados”

“Las habilidades de un líder son una mezcla de talento natural y técnicas aprendidas. Explora tus propias facetas y actitudes, juega a favor de tus fortalezas y evita (o trabaja para mejorar) tus puntos más débiles”

“El liderazgo versa sobre cómo crear un cambio positivo para alcanzar objetivos a largo plazo.”

“La gestión tiene que ver con la planificación; sin embargo, aún se sigue recurriendo al fallido ´prueba y error´.”

“Un líder realista es aquél que fomenta un clima en que equivocarse esté permitido, siempre y cuando los errores no estén motivados por falta de atención o estupidez.”

“Pregunta, escucha y tómate tu tiempo para asegurarte de que tus empleados entienden las razones de cualquier decisión importante.”

Las relaciones humanas: activo estratégico para la empresa del siglo XXI

En el nuevo paradigma, el éxito y la supervivencia misma de las organizaciones pasa por establecer redes de relaciones y verdaderos grupos de cooperación que generen valor añadido (tanto grupos internos como grupos establecidos con todos losstakeholders externos: clientes, accionistas, proveedores, mercado, medios de comunicación y sociedad en general).

Las relaciones humanas son el principal activo estratégico de cualquier organización, seguido por el conocimiento (activo dinámico que puede mejorar o empeorar en el tiempo pero que nunca se mantiene igual) y por las actitudes y habilidades para la cooperación entre las personas. Cuando las relaciones interpersonales se utilizan cooperativamente y con generosidad, bajo enfoques de ganar / ganar, los conocimientos corporativos crecen exponencialmente y se generan ventajas competitivas que caracterizan a las empresas excelentes. Por ello, las organizaciones, los directivos y todas aquellas personas que realizan algún tipo de actividad profesional, ya sea por cuenta propia o ajena, deben dar a las relaciones humanas la relevancia que estas tienen y realizar un esfuerzo metodológico y estructurado por desarrollarlas y mantenerlas.

Como afirmaba Peter Drucker, una empresa es un sistema de conocimientos puesto al servicio del mercado, pero lo cierto es que sin las relaciones humanas adecuadas los conocimientos se deterioran y con ello las empresas y sus resultados. Es importante asumir que una organización no es más que la suma de las personas que la componen, del conocimiento que éstas tienen (parte del cual es conocimiento institucional) y de la red de relaciones que cada una de estas personas ha generado a lo largo de su vida hacia dentro y hacia fuera de la propia organización. Trate de imaginar una empresa aislada del resto de organizaciones sociales que genere beneficios y, sobre todo y más importante, que genere riqueza y progreso para la sociedad ¿Imposible, verdad? Una empresa aislada no conseguiría financiación para poner sus ideas en marcha, no tendría clientes a quienes vender sus productos o servicios y sufriría un rápido deterioro de sus conocimientos.

Con demasiada frecuencia vemos casos de organizaciones ancladas en modelos demanagement del pasado, con directivos que maltratan sistemáticamente a sus colaboradores o con compañeros de trabajo con relaciones viciadas que no están alineados hacia la consecución de metas comunes. Empresas que no mantienen una buena relación con sus proveedores a los que exigen prestar servicios o vender productos a precios que hacen de sus negocios algo inviable, o que no dan a sus clientes la importancia trascendental que estos tienen.

Por todo ello, gestionar las relaciones interpersonales ya no es una cuestión de actitud, de si me apetece relacionarme con otros o no, sino que se trata de un asunto de supervivencia (para las personas y para las organizaciones). Nuestra obligación, trabajemos como autónomos o por cuenta ajena, es siempre la de cultivar relaciones profesionales, porque ideas en las empresas hay muchas pero sólo pueden ser implantadas cuando se han construido vínculos de confianza entre las personas. Es imposible poner en marcha iniciativa empresarial alguna ni alcanzar metas si no contamos con la confianza de una red de relaciones compleja. Hoy en día hacer empresa significa necesariamente cultivar relaciones humanas.

Gestionar adecuadamente la red de relaciones no sólo es importante para las organizaciones, también lo es para las personas. Queramos o no, todos los días nos relacionamos con muchas personas que ocupan diferentes puestos en el mundo empresarial y cuanto mejor lo hagamos mayores probabilidades tendremos de triunfar personal y profesionalmente, y más a gusto nos encontraremos con nosotros mismos.

¿Cuáles son las características de las relaciones humanas que caracterizan a las empresas excelentes?

Para que las relaciones humanas den lugar a empresas excelentes deben ser adecuadas, correctas, cordiales, corteses, inteligentes y fluidas. No es necesario, por el contrario, que sean cariñosas o divertidas; en cambio, resulta imprescindible que estén basadas en el respeto, el diálogo y la confianza.

Las empresas con directivos y colaboradores que realicen un esfuerzo para que sus relaciones interpersonales sean adecuadas tendrán más posibilidades de alcanzar mejores resultados, ser más eficientes, reducir riesgos y acumular un mayor stock de conocimiento y, por tanto, de intangibles que leas diferenciarán de forma constante del mercado. Esos intangibles basados en las personas y en la gestión del conocimiento que ellas mismas crean y comparten es una de las principales fuentes de la innovación, que se produce gracias al soporte de una buena red basada en la confianza.

Ninguna organización, independientemente del tamaño o sector, puede permitirse el lujo de contar entre sus colaboradores con personas que crean que no deben gestionar y ampliar su red de relaciones o que no deben mejorar sus conocimientos.Esa red, ese intangible es una fuente de innovación abierta, de comunicación hacia el exterior… en definitiva, de ventas y progreso.

Las relaciones interpersonales en las empresas heterogéneas

Hoy en días las organizaciones son cada vez más heterogéneas. La mujer se ha incorporado al mundo del trabajo, las organizaciones se han globalizado y por lo tanto en muchas conviven diferentes prácticas. En las empresas trabajan conjuntamente Baby Boomers con jóvenes de la Generación Y. Aproximadamente 3 de cada 100 personas del mundo han migrado de sus países de  orígenorigen para trabajar en otros territorios, lo que convierte (sobre todo en grandes ciudades muy dinámicas) a las empresas en un lugar de intercambio cultural. Todo ello exige adaptación para aprovechar nuevas oportunidades que esa diversidad ofrece.  

¿Cuáles son las claves para que las relaciones sean adecuadas en este nuevo entorno?

• Hacer un esfuerzo por desarrollar la empatía para comprender las emociones, inquietudes, miedos, anhelos, etcétera, de las personas que nos rodean.
• Respetar y entender profundamente todas las culturas, aceptar lo que cada una tenga positivo e intentar disimular lo peor de cada cultura con lo mejor de las otras.
• No pretender que todas las personas sean iguales pero sí tratar de que todas trabajen dentro de unas mismas prácticas que hagan posible el trabajo en equipo y que permitan prestar el mejor servicio a los clientes.
• Establecer políticas de gestión de personas que sean a la vez lo suficientemente rígidas para que no existan discrecionalidades y para que todos los trabajadores puedan gestionar desde el principio sus expectativas y  lo suficientemente flexibles como para que cada trabajador pueda dar a la organización su máximo posible y recibir de la misma también lo máximo posible, de forma que trabajador y organización estén alineados en cuanto a lo que cada uno aporta al otro en cada momento.

La capacidad de mantener relaciones profesionales tiene mucho que ver con las competencias emocionales y, por lo tanto, podemos mejorarla a lo largo de nuestra vida. De hecho, según diferentes estudios realizados el coeficiente emocional alcanza su punto más alto alrededor de los 45 años. No se trata de hacer amigos, se trata de convertir las relaciones profesionales en un activo estratégico para las personas y las organizaciones.

Ref.: http://www.sintetia.com/las-relaciones-humanas-activo-estrategico-para-la-empresa-del-siglo-xxi/
Por: Blanca Jiménez Anabitarte.  Consultora y Coautora del libro “El Factor Humano. Cómo triunfar (y ser feliz) en el trabajo”, Editorial Almuzara.