DELEGAR. No se delega la RESPONSABILIDAD, sino la AUTORIDAD..

Planteamiento previo: cuando un directivo delega, ello no implica ordenar la ejecución de un trabajo dictando los procedimientos necesarios; tampoco significa quitarse trabajo de encima o desprenderse de tareas engorrosas o aburridas. Es preciso destacar que, al hacerlo, el directivo no se libera de las responsabilidades correspondientes: sólo se delega la autoridad, no la responsabilidad.

Si un directivo conoce y domina con precisión cuál es su autoridad y responsabilidad, según el cargo que desempeña, entonces estará en condiciones de saber cuáles tareas puede delegar con el fin de optimizar el aprovechamiento del tiempo y lograr una dirección exitosa.

Delegar es confiar en un subordinado la misión de alcanzar un objetivo, realizar una tarea o cumplir con un trabajo, brindándole autonomía o libertad en la forma de elegir los medios y el camino para conseguirlo.

Hay que delegar:

· CONFIANDO en la gente en quien se delega.

· COMPARTIENDO las responsabilidades del trabajo.

· Dando FACULTAD para tomar decisiones.

· Brindando la LIBERTAD de acción necesaria.

· Dando la AUTORIDAD necesaria.

Al delegar, el directivo consigue libertad para realizar aquellas tareas que sólo él puede y debe hacer. También contribuye a mejorar la eficiencia del equipo, puede dedicarse mejor a las funciones de dirección, hace más interesante el trabajo de los colaboradores y, además, prepara sustitutos capaces de funcionar en caso de ausencia o de relevo en puestos de mando en el largo plazo.

Un directivo debe delegar todo aquello que sus colaboradores puedan realizar como él o mejor, pero no puede transferir su responsabilidad ante el mando superior. Tampoco debe descuidar la formación de sus colaboradores, ni la disciplina ni la moral del grupo que dirige.

Se debe delegar en personas competentes y con disponibilidad de tiempo, si bien es necesario que ellas acepten libremente la responsabilidad conferida, pues ésta no se puede imponer. Además, al hacerlo es necesario tomar en cuenta la estructura jerárquica de la empresa o del área.

A partir de diferentes criterios, pueden enumerarse un conjunto de requisitos para delegar eficazmente la autoridad:

· Definir políticas de acción, objetivos y alcances.

· Informar sobre los recursos disponibles y el tiempo con el que se cuenta.

· Establecer el mecanismo de control que sea necesario.

· Aprovechar los errores para aprender.

· Estimular los aciertos.

· Delegar de forma gradual, de tareas sencillas a responsabilidades más complejas.

· Hacer sentir al colaborador que se tiene confianza en él.

· Otorgarle la autoridad necesaria al colaborador.

· Asegurarse de que el colaborador acepte su papel y lo comprenda.

· Ofrecerle apoyo al colaborador en caso de necesitarlo.

· No interferir en el campo que se le ha confiado al colaborador.

· Aceptar que el colaborador pueda realizar el trabajo de una forma distinta a la propia.

Un directivo que desconoce las razones por las cuales no delega o lo hace muy poco puede analizar los siguientes elementos; entre ellos seguramente encontrará un buen motivo para realizar un cambio personal.

· Incapacidad de organizar su trabajo y de distinguir lo que puede y lo que no puede delegar.

· Por rutina continúa haciendo trabajos que realizaba cuando no era directivo.

· Falta de disciplina personal. Se prefiere hacer uno mismo el trabajo, en vez de dedicar el tiempo necesario para entrenar al colaborador. Si bien de esta forma se gana tiempo a corto plazo, a la larga perdemos.

· Orgullo y sobrevaloración propia. El directivo se imagina ser el único capaz de ejercer tal o cual actividad.

· Egoísmo. Se reserva para sí las tareas más interesantes.

· Temor de los de abajo, considerándolos como rivales. Para parecer indispensable impide a su personal que sepa demasiado.

· Temor de los de arriba, pues no quiere exponerse a los reproches de sus superiores.

A los directivos les resulta muy difícil delegar autoridad; quieren llevar a cabo las tareas más importantes, las más agradables o las de gran impacto con el fin de lograr futuros ascensos u otros méritos; sobre todo, no quieren perder el control. Un directivo que busque crear un clima de trabajo favorable delega todo lo necesario para conseguir un enfoque participativo de sus colaboradores así como para elevar la motivación. La premisa básica es: la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte.

Referencias:

Profesor Luis Gómez

Profesor Kinick Kretner

LIDERAZGO. El líder tiene que saber escuchar y mirar a los ojos.

Entrevista a Koldo Saratxaga

La edad le habrá dado madurez y perspectiva, incluso alguna pausa en su discurso, pero no mermado la emoción que contagia. Su entusiasmo por la vida y por construir en grupo, le confiere una experiencia que comparte allí donde le llaman, ya en las más prestigiosas universidades, ya en la escuela del barrio. Desborda gozo por lo que hace y por eso hechiza y por eso se le hace tan difícil detener el torrente de su verbo. Acostumbra a decir que si existieran recetas infalibles y dispusiera de ellas, dedicaría su vida a repartirlas gratuitamente. Aun siendo falibles sus fórmulas, es feliz regalándolas.

Ese verbo encendido, a menudo algo incendiario, revela una profunda fe en el ser humano. Su discurso contundente, no exento de algún que otro juramento, toca corazones. Él habla siempre de las “tripas”, pero el impacto de su mensaje, a un tiempo exigente y esperanzado, va más arriba.

Cree en la naturaleza humana, en su creatividad, sus posibilidades y los hechos le han dado la razón. Su secreto es saber sacar lo mejor de las personas. Pero llamar a su puerta no sale gratis. Quien quiera trabajar con él, sabe que tendrá que repartir ganancias. El empresario que le fiche, sabe que habrá de bajarse del pedestal y establecer proyecto común y relaciones de confianza, no de autoridad con los trabajadores.

Lleva treinta años transformando radicalmente la empresa. Es consciente de que su enfoque es aún para minorías: “Muchos me empujan y empujan para que me vaya fuera...” Pocos aceptan en la empresa su envite: “No jerarquía, compartir, transparencia, beneficios para todos…” Va contracorriente, pero no le importa. Disfruta sembrando y sabe que su cosecha es a largo plazo. Afirma que sólo un 2% de las organizaciones, (empresas), han cambiado su modelo de una manera clara y no ficticia.

Nos cita temprano en el corazón de un Bilbao saturado de obras. Es primavera tardía, pero él vive una juventud eterna: “No nos dejan volar y después las alas no nos crecen… No nos dejan soñar, no nos dejan ser nosotros mismos…” No le perturba la mañana lluviosa y plomiza. A las ocho de la mañana en una cafetería frente al Guggenheim de Bilbao, este hombre indomable, ya clama por la libertad. Se ha batido largo por ella. Dice que se hubiera conformado con unas cabras y un huerto, o con el taparrabos de Sidharta, pero el destino y alguna seria amenaza de su mujer, le llevaron a asesorar y dirigir grandes empresas vascas.

Ama la libertad como a nada. Peleó duro en su tiempo para que sus hijas no le llevaran notas a casa. Él sólo quería saber si eran felices, si disfrutaban con sus compañeros en la ikastola. Ahora alberga la misma preocupación para con sus nietas. En el presente sigue peleando para que absolutamente a nadie le corten las alas.

Su libertad fue ejercitada desde la austeridad de la postguerra. Recuerda la naranja dividida en muchas rajitas para que llegara para todos en su escondido caserío natal de Sopuerta. La escasa comida bien repartida con sus hermanos en aquellos años duros de la infancia, le aleccionó en el gozo de compartir. Pero el casero de la Bizkaia profunda se instruyó y saltó al mundo. Los cambios eran inherentes a su compromiso con las empresas en las que trabajaba, una suerte de revolución que pedía mucho de quien se sumaba a ella, ya jefes, ya subordinados. Por encima de todo, pedía ser uno mismo.

Se especializó en resucitar empresas moribundas. Quienes aceptaron su terapia de choque, triunfaron. En Irizar se empleó desde 1991 hasta 2005. A los pocos años de su entrada, los autobuses de Ormaiztegi se paseaban por todo el mundo. Tras revolucionar allí la forma de hacer empresa, se subió a los aviones y comenzó a levantar filiales de la multinacional vasca en Brasil, en China, en la India, en Sudáfrica... Su empuje extrovertido y a la vez riguroso, su trato coherente y cercano le reportó importantes satisfacciones profesionales, pero sobre todo amigos en todos esos continentes.

A los sesenta y tres años sigue irredento. La pasión no ha mermado en este hombre de nervio a flor de piel. Las arrugas delatan también que todo lo ha dado. Por eso también ha pedido tanto a los suyos y han triunfado. Ha demolido mucho, pero ha construido más, por eso los alumnos de Harvard han de aprender a pronunciar la “tx” de su complicado apellido.

En vez de morir de éxito, este luchador imperturbable quiso empezar de nuevo y se puso a reflotar nuevas empresas. Ahora dirige la consultora “K2K emocionando” (www.k2kemocionando.com): “No somos consultores al uso. No nos gusta ese calificativo. Nos consideramos facilitadores, dinamizadores, personas ilusionadas para conseguir el cambio organizacional hacia un modelo de gestión radicalmente distinto, basado en un nuevo estilo de relaciones, es decir, basado en las personas. Nos encanta emocionar a los demás, ilusionarles, hacerles sentir la necesidad del cambio, hacerles actores del mismo y, por tanto, dueños del éxito.”

Se revela ante lo impuesto y lo caduco, ante quienes sólo repiten esquemas de dependencia del ayer, ante quienes sucumben a la monotonía, ante quienes siguen ignorando al hombre que se esconde detrás de cada trabajador… Se revela, jura y perjura, pero a la vez crea con sorprendente facilidad un ambiente de cercanía, franqueza y mutua comodidad.

Se comulgue o no con su pensamiento revolucionario, nadie dudará que Saratxaga se entrega por entero a cada instante. Sabe que su destino es poner todo patas arriba. El caso es que ha triunfado en su rebelión, ya por su carisma arrollador, ya por lo acertado de sus propuestas, ya porque ha sabido rodearse siempre de gente adecuada, de un competente equipo.

El nervio no se le agota en las mesas de trabajo. Llega a casa y coge la azada y cultiva tomates y labra la madera. Se levanta de buena mañana y va a ver la huerta. Ha hecho buena parte de su propia casa. La tierra, la piedra, la madera son elementos constitutivos de su día a día. Los toca y se siente cómodo. Dice que eso le añade sensibilidad especial hacia lo humano. El dinero para él es un problema, más que una solución. Su profesora de yoga le dijo que es un alma vieja.

No lleva reloj, ni pulseras, ni cadenas…, nada que le ate. En la entrevista que nos concede, se le va el tiempo sin darse cuenta. No nos conoce, pero se entrega por entero. Nos regala tres horas grabadora en mano. No sin pena, le soltamos: “Koldo, son ya las once…” Cuando le damos la hora, sale disparado y nos deja solos ante el reto imposible de transmitiros toda la pasión que nos ha volcado.

¿El haber trabajado con equipos de China, la India, Brasil, Sudáfrica, México… te habrá dado un conocimiento profundo de la naturaleza humana?
He trabajado en cuatro continentes, estuvimos a punto de hacerlo también en Australia, pero no fue posible por la llegada de un cambio de moneda. He pateado el mundo para buscar los lugares donde levantar las fábricas, para buscar posibles socios… Siempre he conocido el origen de las nuevas empresas. Hasta saber cómo y con quién has de aliarte es preciso hacer muchos viajes. Así trabajábamos. En realidad no he buscado, sino que he esperado a que las circunstancias se concitaran.

“Oye Koldo, ¿lo de la India para cuándo…?”
Me preguntaban los periodistas. Yo les decía, para su asombro, que no lo sabía. “Pero bueno, ¿cómo es esto? Todo el mundo tiene un plan estratégico que define el cuándo!” Pues no… No me programaba. Si queríamos hacer algo para siglos, dos o tres años no iban a ningún lado. No sabía cuándo íbamos a estar en India y en Latinoamérica, pero sí sabía que un día se crearían las condiciones apropiadas para arrancar allí. Era preciso encontrar el entorno, el momento, los compañeros…

Es necesario definir bien la idea, los objetivos. “Queremos estar en tal lugar, de esta forma…”. A partir de ahí, el resto se va armando con paciencia. En Argentina nos regalaban fábricas. Dije que no. Nosotros queríamos montar algo que no fuera especulativo y sólo para tres o cuatro años, queríamos montar a largo plazo para aquella zona del mundo.

¿Si sabemos dónde vamos, el resto resulta más sencillo?
Así es. A los jóvenes a los que imparto master, les digo: “Tenéis que saber bien lo que queréis. Son treinta y cinco años de convivencia, treinta y cinco años de creatividad, treinta y cinco años de ser vosotros…”. Hay que saber huir de los lugares en que no nos desarrollamos, en los que no estamos a gusto. Si no los hay, es preciso crearlos, pero por nada te quedes enganchado a un puesto, a una mesa, a unos euros… Es un tercio de tu vida.

¿Qué has aprendido a la vuelta de todos esos aviones, de todos esos tours por el mundo…?
He aprendido que hay gente maravillosa en todos los lugares. Empleaba mucho tiempo en pensar quién era la persona idónea para responsabilizarse de la nueva unidad creada, quién la iba a hacer crecer. Me encanta el riesgo, me encanta tomar decisiones.

¿Cada día un lienzo nuevo…?
Si hacemos siempre lo mismo, no podemos ganar en experiencia. Ya podemos llevar treinta años en un trabajo, que si no hemos cambiado de actividad, será como un solo año de experiencia. Tengo cincuenta y cinco años de experiencia, porque ningún día he hecho lo mismo que el anterior. Me levanto cada mañana con ilusión y lo que hago, lo hago desde las tripas.

¿Para innovar necesitamos talento?
Las empresas están a la búsqueda del talento. Yo pongo mi talento, mis valores cognitivos, si estoy a gusto, si vivo lo que hago. Tengo que tener pasión. El talento no se compra con dinero. El talento no es algo que llevas contigo y lo enchufas a la mañana cuando entras al trabajo.

No hay dos personas iguales, ni dos días iguales. El modelo piramidal que no permite crecer, es un fracaso. Todas las personas somos creativas, interactivas, emprendedoras..., unas más y otras menos.

¿Por qué te preocupa tan especialmente el tema de la educación?
Desde pequeños se nos cortan las alas. Desde los siete años ya se nos impone una forma de estar en el mundo. En el aula no vemos más caras que las del profesor, sólo vemos las espaldas, las cabezas y las nucas de los compañeros. No vemos sus ojos, no los vemos de frente. De esta forma no tenemos ocasión de encontrarnos, de compartir, de dialogar con ellos o ellas. Llegamos a adultos y no sabemos interactuar. No sabemos comunicar desde las tripas.

Tristemente la educación se ve limitada a textos para aprender un examen. La educación no se puede reducir al aprendizaje de unas asignaturas predeterminadas, impartidas por un profesor treinta años mayor que el alumno, sin que medie comunicación. Si en la sociedad falta interactuación y cooperación, es porque ya la educación se diseña de esa forma.

¿Has batallado también en este ámbito?
¿Cómo vamos a ser creativos, si no sabemos lo que es la libertad? Yo no quería notas para mis hijas en la ikastola, yo quería saber si mis hijas eran felices en ella, si marchaban de casa con ilusión. No nos dejan volar. Ahora estoy preocupado con mis nietas.

No nos han educado a relacionarnos. Ahora llegan los reyes del marqueting y nos llevan como quieren a la locura del consumo, porque así, en esa pasividad, hemos sido marcados desde pequeños.

¿Ese déficit de comunicación es padecido después por la empresa?
Estamos en entornos laborales durante decenios sin saber nada del otro. No conocemos a nuestros compañeros de trabajo. Sabemos que es del Atletic, que veranea en Lekeitio y que tiene dos hijos. Punto. El “ganarás el pan con el sudor de tu frente” nos ha lastrado para toda la vida. ¿Por qué no disfrutar en el entorno de trabajo?

¿Cuál es para ti la clave de ese disfrute?
Para disfrutar primero hemos de saber lo que queremos. Quiero dinero y prestigio o quiero un lugar donde realizarme como ser. ¿Qué quieres, fichar en una multinacional para poder decir “yo trabajo en el...”, aunque sea cualquier cosa, o trabajar en una Pyme pequeña en la que haces de todo, colaboras, compartes, aprendes, creas…?

Es indispensable saber lo que queremos. No nos quejemos después que soy un pringado que trabaja catorce horas al día. Se nos educa en crecer sin límite, en tirar en la pirámide para arriba como locos.

¿Qué echas en falta en el líder de hoy?
El líder tiene que saber escuchar, pero igualmente mirar a los ojos. Es preciso crear un nuevo tipo de relaciones. El actual es una locura. El líder no tiene por función controlar y machacar a los que dan menos de sí mismos, sino precisamente de estimularlos. Los jefes han de reparar que cuentan con personas, no con números. No podemos dejar a las personas en segundo plano. Yo no veo obreros, sino personas inteligentes, capaces de hacer maravillas. Es preciso dar poder y primacía a las personas.

Hemos de pasar del “mi” al “nuestro”. Ya no es mi despacho, mi mesa, mi ordenador, mis clientes…. Nos apropiamos de cosas porque estamos o nos sentimos en un nivel de estatus superior. No soy amigo de este tipo de expresiones: “mi gente”, “los de abajo…” Es importante poner el posesivo en plural. Somos uno más en el seno del grupo. Nos apropiamos del trabajo grupal con una facilidad asombrosa. “Como son “míos”…, yo puedo decidir por ellos.” Es una locura que responde a unas ansias surgidas de un modelo educativo erróneo.

¿Tu borrador de la otra empresa posible?
Ética, reparto de beneficios, trabajo en equipo, transparencia, no horarios, compartir todo… Ese es el modelo que planteamos al conjunto de toda las personas que constituyen la organización. No es fácil porque hay una inercia enorme del pasado. En realidad el nuevo estilo de relaciones que planteamos no es sólo para la empresa, sino para la vida, para el fomento de correctas relaciones a todos los niveles.

En el ensayo de estas nuevas relaciones, necesariamente surgen roces. Ello no nos ha de desmoralizar. Es natural cuando hay un proyecto común. Hay que expresarse y dirimir en camaradería esos roces…

Lo que escribo, lo he hecho. No digo nada que no haya hecho o no haga ahora. En estos momentos “K2k emocionando” estamos en quince organizaciones de todo tipo.

¿Tu borrador del otro mundo posible?
Sostenibilidad no es sólo cuidar el medio ambiente, sino también el humano. El humano es el eje. Prefiero hablar de desarrollo humano sostenible.

Hay crisis de valores, de poder, de conocimiento… Las organizaciones siguen estando dominadas, dirigidas y decididas por quien puso el capital y los demás obedecen. Una vez más, el poder del capital, pero eso ya ha pasado a la historia. Las personas han de ser el eje en las organizaciones. Sin el conocimiento y la ilusión de las personas no habría empresa. He ahí el valor fundamental.

¿Cómo incentivas esa ilusión en los trabajadores?
No me hablen a mí de mano de obra…, sino de personas. El modelo piramidal que tenemos es de hace siglos y propio del ejército. Se habla mucho de cambio, pero las cosas siguen bien controladas desde arriba. “Como yo he puesto el dinero, yo me llevo la cosecha…” Donde hay transparencia, donde hay confianza, los beneficios se reparten más equitativamente. ¿Cómo no va a pensar el trabajador en marchar, si no se implica, si no sabe de qué va la partida, de qué va el juego, si no sabe lo que crea, la importancia de lo que hace…?

He lanzado en diferentes foros el reto de observar el desarrollo a diez años de una organización con modelo arcaico y mano de obra barata, en un país de los llamados de bajo coste y una empresa como las nuestras, con los costes de aquí, pero con gente ilusionada, con gente cercana al cliente, con gente que piensa y desarrolla. A ver cuál prospera más…

El modelo del control, de la jerarquía autoritaria, del “ordeno y mando”, va a cambiar necesariamente. No tiene futuro el esquema de producir, producir y controlar y controlar, en el que la persona, el trabajador, queda relegado a simple mano de obra.

¿Cuáles son las mayores dificultades para la transformación de la empresa?
Conozco a miles de empresarios. Los dos grandes problemas para la transformación de la empresa actual son el pánico a la transparencia y a la pérdida de poder. Cuando un pequeño ejecutivo logra el poder y dinero ya se cree…

Estamos además con un miedo, con una incertidumbre por la crisis financiera que es un desastre.

¿Por qué no progresa más ese modelo basado en las personas?
He visto mucha resistencia a este modelo basado en las personas. Se encuentra mucha oposición porque exige mucha comunicación en vez del habitual “ordeno y mando”, pero a la larga es más efectivo y también productivo. Es preciso ganarse a la persona, no considerarle un subalterno sin posibilidad de pensar. Ya no tendrás que controlarlo. Vale la pena emplear una hora para explicarle algo, en vez de ordenárselo sin más.

Aún hoy el compartir, el hablarnos, el ceder… en el seno de la organización es contracultura, implica un estilo de relaciones diferente.

¿Papel de los sindicatos…?
Los sindicatos están bastante obsoletos. Vienen del mismo modelo educativo imperante y no se están adaptando a los tiempos y las necesidades.

Cuando nosotros como asesores, vamos a hacer un cambio organizacional, convocamos asambleas y las hacemos con todas las personas en activo, con acuerdos mayoritarios, compartiendo desde el principio lo que será la nueva relación. Eso no lo hace ninguna consultora del mundo.

¿Cómo contemplas la tan mentada crisis económica?
La pérdida de dinero por la crisis puede ser, según lo veamos, incluso liberadora. Puede suponer quitarnos lastres. El mundo de antes era algo ficticio.

No tengo apego al dinero. Lo que tengo no lo he buscado, sino que me lo he encontrado. Estuve en los primeros años en Irizar de presidente, de coordinador general y creando empresas y no era el que más ganaba. En mi vida me he preocupado por un aumento de sueldo.

¿Hay esperanza para este mundo?
Estoy convencido de que empezamos una nueva era. De lo contrario, para no sumar nada, para no cambiar nada yo ya me habría retirado. Creo en la juventud. Creo en la siembra. Cuido mi huerta todos los días. Tengo el concepto de siembra. Si sembramos, recogeremos. Se habla ya de cosas que antes ni se tocaban. Ayer éramos aún más “cuatro locos”. Hoy hay más sensibilidad que nunca. Confío en que mis nietas vivirán en un mundo mejor, menos abocado a la carrera y al consumo.

¿Ese contacto directo y cotidiano con la tierra, cuál es la mayor enseñanza que te ha reportado?
La tierra siempre responde. La tierra siempre es agradecida. Es un ejemplo de gratitud, pero es preciso tener paciencia. A nada que le das, te lo devuelve multiplicado, pero hay que esperar. No podemos sembrar hoy y recoger mañana. La cosecha depende de nuestra sensibilidad y cuidados. Tenemos de evitar ese concepto tan arraigado en el mundo de cosechar continuamente. Todo el día con la espalda abajo y cosechando sin parar...

¿Desvinculados de la tierra no hay futuro?
No lo hay. La naturaleza es para compartirla, no para dominarla. A veces voy con mis nietas a la huerta, ellas ven cómo la cuido, ven que no le echo química… Cuando forzamos a las personas se revelan, otro tanto ocurre con la naturaleza. Es cuando vienen los desastres.

¿Volvemos una y otra vez a este mundo?
Si sólo fuera una vida, esto sería una tomadura de pelo. Estamos en procesos evolutivos. Creo en la reencarnación, de lo contrario no se puede explicar tanta injusticia recaída sobre alguien, tanta desigualdad en el mundo… ¿Por qué yo me siento tan afortunado en la vida? ¿A qué es debido que otros se sientan tan estrellados? Sin embargo la vida sigue y los buenos actos de hoy encontrarán su gratificación. Sentir, ser sensibles a los demás, ayudarles…, tiene su recompensa. No necesariamente en dinero, pues la economía no da la felicidad.

¿Cómo manifiestas ese agradecimiento tuyo por la vida?
Estoy muy agradecido a la vida. Expreso ese agradecimiento compartiendo lo que he visto y experimentado y en ese compartir, en esa entrega, no pongo límite de tiempo, ni de ilusión.

¿Consideras que en el ser humano mora algo divino?
No sé si se puede decir esto, pero yo creo que nosotros somos Dios, dioses en potencia. Tenemos una parte de Dios, de ese Ser Supremo, sin embargo no creo en el Dios que nos han contado. Somos capaces de conseguir todo aquello que nos propongamos a nada que lo emprendamos con ganas, con energía y con ilusión. Cuando nos trazamos retos que “a priori” parecen imposibles, indica que ya estamos en el buen camino.

Creo en una energía superior que envuelve todo. No puedo creer en Alguien superior que nos domina. No puedo estar pendiente ochenta años de mi vida de un Ser que me va a perdonar o no… Hemos de respetarnos entre nosotros, hemos de hacer todo el bien que podamos, pero para ello no necesitamos a nadie que nos esté juzgando.

¿Somos dotados de un potencial infinito de amor y creación?
Yo creo que sí, sin embargo las religiones han minimizado las capacidades de las personas. Son tantos siglos de “esto hay que hacerlo así y así…” En todos los ámbitos se nos ha inculcado que tenemos que hacer esto y aquello para mantenernos dentro de los cánones. Si lo quieres hacer de otra forma, te cortan las alas.

Somos seres humanos con las alas cortadas en lo emocional, en lo educacional, en lo espiritual. Se nos educa para ser dirigidos en todos los ámbitos. ¿Cómo es posible que tan pocos a base de miedo dominen a tantos? ¿Por qué hemos de ser sumisos, si nacemos libres, si nacemos con todas las capacidades del mundo? Aquí particularmente se nos ha inculcado en una cultura de no expresar nuestros sentimientos.

Conductas destructivas en el lugar de trabajo. EL AGRESOR MORAL.

Se podría definir al agresor moral en el trabajo como personas " resentidas, frustradas, envidiosas, celosas o egoístas, teniendo uno, o varios o todos estos rasgos en mayor o menor medida. Están necesitadas de admiración, reconocimiento y protagonismo y lo que quieren es figurar, ascender o aparentar, aun cuando simplemente deseen hacer daño o anular a otra persona.

El acosador moral mantiene la convicción interna de no haber hecho nada malo, sino el ser estricto con su trabajo.

El sujeto activo de la presión laboral tendenciosa a veces no es consciente de que algo malo ha hecho, pues entiende que lo único que ha hecho es cumplir estrictamente con su trabajo. La autoconfianza en su comportamiento, se muestra así, como un factor destacado en el acosador moral.

Con carácter general los agresores en el trabajo no se centran en sujetos serviciales y disciplinados. Lo que parece que desencadena su agresividad y toda la serie de conductas de acoso es la envidia por los éxitos y los méritos de los demás, entendida esta envidia como un sentimiento de codicia, de irritación rencorosa, que se desencadena a través de la visión de felicidad y de las ventajas del otro.

Muy probablemente lo que subyace en el fondo es el miedo de los hostigadores a perder determinados privilegios, por lo que la ambición desenfrenada empuja a eliminar drásticamente cualquier posible obstáculo que se interponga en el camino.

Características propias de las personalidades narcisistas que nos pueden ayudar a detectar un perseguidor u hostigador en el lugar de trabajo:

- El sujeto tiene una idea grandiosa de su propia importancia.
- Le absorben fantasías ilimitadas de éxito y de poder.
- Se considera especial y único.
- Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.
- Piensa que se le debe todo.
- Explota al otro en sus relaciones interpersonales.
- Carece de empatía aunque pueden ser muy brillantes socialmente.
- Puede fingir que entiende los sentimientos de los demás.
- Tiene actitudes y comportamientos arrogantes.

Podemos afirmar que los narcisistas tienen algunas características propias de los paranoicos aunque no lo son:

• Los perversos narcisistas pueden presentarse como moralizadores y suelen dar lecciones de rectitud a los demás.
• Tienen una gran rigidez psicológica, obstinación, intolerancia, racionalidad fría, dificultad para mostrar emociones positivas y desprecio al otro.
• Muestran desconfianza, un temor exagerado de la agresividad ajena, sensación de ser la víctima de la crueldad del otro, celos, suspicacia.
• Suelen hacer juicios equivocados, interpretan acontecimientos neutros como si fueran adversos.

El acosador tiene claras sus limitaciones, deficiencias y su incompetencia profesional, siendo consciente del peligro constante al que está sometido en su carrera. Es el conocimiento de su propia realidad lo que les lleva a intentar destrozar las carreras profesionales de otras personas.

También es relevante señalar la existencia de individuos que manifiestan una ausencia total de todo tipo de interés, aprecio o aspiración hacia lo excelente, hacia las cosas bien hechas, situación ésta que puede dar lugar a cierto tipo de patología que engloba bajo el término general “trastorno de mediocridad”. Existen tres tipos de mediocridad: simple, inoperante y, por último, una especialmente peligrosa denominada "mediocridad inoperante activa”.

El sujeto afectado por el síndrome de mediocridad inoperante activa (MIA), tiene grandes deseos de notoriedad. Despliega una gran actividad que no sirve para nada, es decir es totalmente inoperante, generando gran cantidad de trabajo inútil que impone a los demás, destruyendo así su tiempo e intentando introducir todo tipo de controles y obstáculos destinados a dificultar las actividades realmente creativas.

La acción ejecutada por el hostigador del mobbing, puede ser iniciada de manera individual pero que después puede seguir siendo ejecutada en forma conjunta tomando como cómplices a sus compañeros de trabajo; dichos compañeros de trabajo son inducidos por el promotor del mobbing, a través del deterioro de la víctima demostrando el hostigador al esto de quienes integran el lugar de trabajo que la víctima se desempeña de manera deficiente y perjudicial para al propia empresa debido al deterioro físico y psicológico sufrido por la víctima del mobbing como la pérdida de peso, falta de interés en las tareas que desempeña, distracción, fatiga, cansancio, irritabilidad, nerviosismo, ansiedad, etc.

Referencias:

Profesor Pedro Rodríguez López

Doctora Marie-France Hirigoyen

MANIPULACIÓN en las relaciones jerárquicas.

Las relaciones jerárquicas son a menudo difíciles, complejas, en las empresas, incluso aunque ambas partes se manifiesten con autenticidad y buena voluntad; pero son todavía más complicadas cuando, en perjuicio de la efectividad y la satisfacción profesional, el cinismo, la mentira y la manipulación se convierten en herramientas de comunicación (incomunicación) de uso frecuente. Hay sin duda relaciones ejemplares, pero hemos de convenir en que se trata —la comunicación vertical— de una asignatura pendiente, otra más, en no pocos casos.

Ya, utilizando mi seudónimo habitual, publiqué un primer avance sobre el tema, para tratar de recoger feedback enriquecedor, y evaluar la inquietud de jefes y subordinados por la comunicación en las relaciones jerárquicas. En realidad, casi todos los comentarios recibidos vinieron de colegas que me conocían, lo que me hizo pensar que manipuladores y manipulados no deseaban contribuir al debate abiertamente, aunque sí quizá reflexionar al respecto. Yo sí he seguido haciéndolo, porque la comunicación en la empresa ha de mejorar, si también deseamos que mejore la productividad y la competitividad.

Todos nos manipulamos un poco unos a otros, incluso sin especiales intenciones; pero entendamos aquí por manipulación aquellas prácticas orientadas al provecho de quien la practica, o a dañar al manipulado. Podría manipularse en la empresa a favor del interés general, pero incluso entonces la manipulación consciente sería cuestionable, primero porque vulnera la dignidad del individuo y también porque éste, si no en tiempo real, acaba detectando la maquiavélica estrategia. Sin ánimo de generalizar, diría que manipula el jefe, y que lo hace igualmente el trabajador; todos, buscando víctimas entre quienes se muestren menos perspicaces. Insisto: no cabe por supuesto generalizar, sino, precisamente, aislar a los más falsos.

¿Por qué desvelar a los manipuladores? En beneficio de la autenticidad, la confianza, la sinergia, la manifestación del capital humano, la productividad, el compromiso y tantos otros elementos a catalizar en la empresa. Reflexionemos sobre la manipulación empezando por los directivos; pero después recordaremos igualmente cómo pueden manipular los subordinados, tanto a sus jefes como a otros trabajadores. Mi mensaje es “No manipularás”, porque creo que no debe hacerse; aunque ya cuento con que los manipuladores seguirán manipulando…, e incluso puede que aprendan aquí nuevas fórmulas.

Directivos manipuladores

Dirigir, liderar, gestionar, comprometer, motivar, responsabilizar, instruir… Sin duda los directivos han de determinar el qué, y aun influir en el cómo, cuánto, cuándo, etc., de la actuación de los trabajadores; así era antes y también es ahora, aunque la economía del saber demande unas específicas relaciones jerárquicas. En efecto, los directivos despliegan su autoridad e influencia sobre los profesionales de su entorno, para asegurar la sinergia tras las metas empresariales y la satisfacción de los clientes; pero esta dirección-motivación-influencia habría de guardar distancia con las poco deseables prácticas que aquí identificaremos.

Apunto al jefe que, por ejemplo, impide deliberadamente que el subordinado pueda cumplir todos sus compromisos; al que hace responsable a un subordinado del trabajo de otros, sin decírselo a éstos; al que hace de la promesa una herramienta de gestión; al empresario que está siempre hablando de supuestas pérdidas de la empresa ante los trabajadores... Manipulador es el jefe que siempre tiene preparado un chivo expiatorio (quizá para sus propios errores como jefe), o el adulador que aprovecha la ocasión para pedir cosas que de otro modo no obtendría.

Entre quienes se consideran más listos, parece sobrevivir la creencia de que la gente es tonta; pero esto es un error, dentro y fuera de las empresas: un error propio de quienes no perciben suficientemente bien las realidades. Hay que destacar, desde luego, la ejemplaridad de muchos directivos en sus relaciones interpersonales, pero también son muchos (demasiados) los manipuladores, incluso sin que la manipulación o la mentira resulten útiles a ningún fin que valga la pena.

Nos recordaba Eduardo Punset en un libro reciente: “Probablemente, el gran salto evolutivo entre los homínidos se produjo el día en que uno de aquellos seres fue capaz de intuir lo que estaba cavilando otro miembro de su grupo.

Saber lo que estaba pensando su interlocutor le permitió ayudarlo… o manipularlo. Esta tendencia a convencer a los demás de nuestras propias opiniones o a intentar manipular a los demás parece no haberse interrumpido desde entonces”. Punset destaca por ello la necesidad del pensamiento crítico, y por cierto quien esto escribe publicó el año pasado varios artículos sobre este pensamiento reflexivo y penetrante, esmerado e indagador, riguroso e independiente, que permite llegar a conclusiones propias y acertadas.

El pensamiento crítico, distinto de la criticidad y el escepticismo, contribuye a neutralizar la manipulación, y resulta especialmente preciso en la Sociedad de la Información: por eso me adherí al critical thinking movement y al information fluency movement. Efectivamente, hemos de estudiar con cautela la mucha información que nos circunda, para no hacer falsos aprendizajes... Pero cierro la digresión y vuelvo a las relaciones jerárquicas.

Buscando formas de interpretar el liderazgo, también he topado con la idea de manipular, y he encontrado frases como “El líder perfecto ha sido Hitler”. A la pregunta de cuál es el papel del directivo dentro de las empresas, Juan Luis Arsuaga, conocido paleoantropólogo, responde: “Manipular. Suena un poco descarnado, pero es así…”. Añade: “Un líder es el que tiene capacidad para conducir a la gente en la dirección que él quiera. Soy consciente de que Hitler fue nefasto, pero fue un líder”. Arsuaga apuesta por subordinados con criterio propio, capaces de pensar por sí mismos. Recuerdo empero que para el prestigioso orador J. Fernández Aguado, Hitler no fue un líder sino un alborotador.

En efecto, los defensores del término liderazgo en la empresa descartan incluir a Hitler y otros personajes comparables; pero el hecho es que introduciendo “Hitler” y “leader” en Google, aparecen varios millones de resultados. Por otra parte, de grandes “líderes” empresariales hemos conocido luego su codicia y su corrupción, o hemos comprobado que el destino a que conducían a sus seguidores era una organización en alto grado jibarizada (extraordinariamente reducida).

Ahora, si el lector sigue ahí, vamos a desplegar conductas manipuladoras para identificar mejor de qué hablamos:

a) Las promesas

Las promesas (que no siempre se podían cumplir) facilitaban el control de la voluntad de los subordinados, porque desplazaban al trabajador hacia el servicio al jefe, lo que reducía la profesionalidad de la relación; dicho de otro modo, constituían una cierta corrupción alienante, incluso incorporando la fórmula del “no te prometo nada”. Debería erradicarse del todo esta práctica en beneficio de los sistemas formales de incentivos y promociones, tanto porque la promesa supone mostrar un poder que tal vez no se tiene, como porque ya casi nadie se deja engañar. Cosa distinta es hablar de perspectivas de la empresa, en tono de horizontalidad y sin ánimo escondido.

Ya al nivel de promesas corporativas, el primer ejecutivo podría —pensemos en un proceso de cambio— prometer un futuro atractivo sin aludir al coste a pagar: sé de alguno que hablaba de siete años de vacas flacas antes de que llegaran las gordas (que no llegaron nunca) y que, mientras, redujo la plantilla a la décima parte. Por otra parte, el público alarde de logros futuros tales como doblar o triplicar la facturación, o la conquista de nuevos mercados, suena sospechoso.

(En relación con esto último, ha relatado a veces el caso de Bodegas Vinartis, propiedad entonces de Nazca Capital, con insistentes apariciones de sus ejecutivos en los medios durante 2004, para exhibir sus logros venideros. No llegaron tales éxitos, y las bodegas hubieron de venderse a un precio inferior al pagado por ellas. Parecía haber prisa por trasladar una imagen de solidez al mercado; una imagen que quizá no se correspondía con la realidad).

b) La generación de deudas de gratitud

El jefe manipulador utiliza la información, los acontecimientos y las oportunidades para nutrir la gratitud de sus subordinados y asegurarse su voluntad, pero esto no parece tener mucho en común con la profesionalidad que (supuestamente) se nos exige en el siglo XXI. Sin duda hay espacio, cómo no, para los sentimientos y emociones en el desempeño cotidiano, y para los favores y agradecimientos; pero la maquiavélica creación de deudas de gratitud me parece condenable, si el lector asiente.

La cooperación de unos con otros en beneficio de los objetivos colectivos debería ser una constante; pero el deseo de cobrarse supuestos favores apunta a la compra-venta de voluntades, lo que suena inicuo. En la empresa —por salir de nuevo de la relación jefe-subordinado—, un contratante de servicios externos ha de buscar la mejor relación calidad-precio, y no la mayor comisión del proveedor.

c) El proselitismo

Puede que el jefe manipulador trate de incorporar al subordinado a alguna corriente de opinión, familia “política” o grupo de trabajo, en perjuicio de su independencia de pensamiento. Al respecto, recuerdo que leí unas declaraciones de un conocido directivo: “En mi equipo no quiero líderes. Creo que mis subordinados tienen que ser capaces de pensar por sí mismos”. En efecto, si limitáramos o condicionáramos el pensamiento de un individuo, además de vulnerar su plenitud de ser humano estaríamos probablemente desperdiciando inteligencia.

Desde luego, y llevando la reflexión al nivel corporativo, cada organización decide si desea trabajadores dóciles y adoctrinados, o pensadores más independientes, capaces, por ejemplo, de contribuir a la innovación. La literatura del management nos ofrece modelos de liderazgo para uno y otro caso, aunque la propia división entre líderes y seguidores llame tal vez a sospecha, como sugeríamos. En verdad, allá donde se habla mucho de liderazgo también suele haber buena dosis de doctrina y liturgia, no siempre en beneficio de la profesionalidad.

d) El encasillamiento

También puede ocurrir que un jefe encasille intencionadamente al subordinado en una especie de estereotipo, para generar justamente las conductas contrarias, o bien para neutralizarlo en caso necesario. Por ejemplo, si el individuo procura alertar sobre riesgos o dificultades que el manipulador desea ocultar, éste podría tildarlo de pesimista o negativo, y descalificar así sus aportaciones. También puede el jefe calificar de neurótico a un subordinado, y poder neutralizar así su posible indignación ante cualquier abuso.

Como experiencia propia, yo recuerdo que hace más de diez años mi jefe me repetía que yo era un individualista y que no sabía funcionar en equipo. Con la ventaja que da el paso del tiempo, sigo pensando que aquella movida del trabajo en equipo era más alienante que alineante, y yo quería hacer entonces otras cosas, abordar nuevos temas, profundizar en otros...; sí, como consultor iba yo un poco por libre, lo que debía suponer una cierta amenaza: si surgía una nueva área en que trabajar, no debía ser yo quien la descubriera, sino el jefe. Recuerdo esto porque puede estar pasando en más de un sitio.

e) La falsedad

Simplemente mintiendo también puede, desde luego, el manipulador facilitar el logro de sus propósitos, aunque debe cuidar de no delatarse demasiado, por ejemplo, con el exceso de explicaciones. Tal vez, el mentiroso se excede en detalles para convencerse a sí mismo de la consistencia de sus argumentos; pero eso activa la intuición de los demás. Quizá haya que mentir en alguna ocasión (cuando la verdad resulte aún más perjudicial), pero no cabe utilizar el engaño en beneficio propio, ni de modo sistemático.

Naturalmente, esta práctica se presenta con diferentes caras, e incluye la ocultación de información; pero hemos de insistir en que hay mayoría de directivos que apuesta por la verdad y la transparencia, tal vez para poder exigirla mejor a sus colaboradores. Desde luego, la mentira acaba con la confianza, que constituye un elemento imprescindible para la buena marcha de las organizaciones.

f) La interpretación adulterada de los hechos

En verdad, todos percibimos la realidad de modo doblemente parcial (por incompleta y por interesada). El cerebro tiende, por una parte, a cubrir cualquier carencia de información con imaginaciones o suposiciones, y además percibimos los hechos afectados por nuestras creencias, sentimientos, inquietudes y deseos; o sea, cada uno a su manera. Esto facilita que el jefe pueda aprovechar, consciente o inconscientemente, su posición de poder para imponer sesgadas lecturas de los acontecimientos o las informaciones manejadas.

De nuevo traería aquí al lector la necesidad del pensamiento crítico, es decir, de pensar por nosotros mismos, llegando a conclusiones propias; lo contrario sería en cierto modo renunciar a nuestra condición de ser humano adulto.

g) La seducción

El jefe manipulador puede conquistar la voluntad de sus subordinados ejerciendo atractivo por razones de índole diversa, y aun, en algún caso, simplemente siendo amable, practicando intencionado stroking, etc. Si ya el atractivo físico nos mueve a todos en nuestra vida social, igual nos ocurre con otros atractivos, y el jefe seductor tiene habilidad para hacer uso de ello, ora luciendo sus reconocimientos, fortalezas o méritos, ora contando con la disposición-admiración de sus subordinados, para pedirles cualquier cosa de legitimidad profesional discutible.

Hasta aquí algunas manifestaciones de la intención manipuladora de algunos jefes, ante las cuales se acaba probablemente disparando la intuición de la víctima, si no lo hace antes la razón analítica. O sea, antes o después, el manipulador es descubierto y la confianza se quiebra en la relación. No es que la manipulación sea el peor de los pecados del jefe, pero es del que nos hemos ocupado, con las reservas ya expresadas e insistiendo en salvar a los inocentes, que también son muchos.

Pero, ¿y los trabajadores?

¿Acaso no manipula también el subordinado al jefe? Pues sí, naturalmente y también con intenciones de cuestionable legitimidad. Si hay comunicación, hay que contar con alguna dosis de manipulación. De hecho, recuerdo haber leído recientemente unos consejos para “educar” al jefe: ignorar sus conductas negativas y premiar las positivas. Esto, si diera resultado, sería una manipulación muy útil y legítima; pero ya les decía al principio: igual que cuando hablamos de empatía lo hacemos de la “buena” empatía, al hablar aquí de manipulación deseo hacerlo de la “mala” manipulación.

Como realmente manipular al jefe no es tan frecuente, enfocaré, por más comunes, conductas manipuladoras de unos trabajadores ante otros, sin descartar empero el caso ascendente.

a) Adulación

Hay quien pide ayuda a compañeros en tareas sencillas y no tan sencillas con aquello del “tú lo haces muy bien”, etc., y lo hace sin malas intenciones; pero también se hace a veces con malicia, para eludir trabajo o para, en caso de problemas, poder contar con otro culpable. Puede estar ocurriendo con más frecuencia allá donde el jefe siempre ande a la captura de culpables y reine el miedo.

Todos necesitamos sentirnos estimados en nuestro trabajo, y hemos de reconocer méritos ajenos para que igualmente se reconozcan los nuestros; pero esto ha de hacerse en favor del clima de trabajo y el espíritu de equipo. La adulación implica intenciones ocultas, y resulta condenable.

b) Cultivar ascendencia

Puede haber trabajadores que, por ejemplo, aprovechen la inicial ignorancia funcional de los recién incorporados para cultivar su influencia sobre éstos; o que aprovechen su posible relación de privilegio con el jefe para esto mismo: para sentirse por encima de los demás. El ascendiente ilegítimo podría facilitar las cosas a la hora de soltar una patata caliente, o simplemente descargarse de trabajo propio. Es, obviamente, la profesionalidad y el respeto mutuo lo que ha de imperar, sin perjuicio del necesario ejercicio tutelar sobre los júniores, o la asunción de responsabilidades colectivas en algunos proyectos.

c) Vender como favor la propia tarea

Pongamos ejemplos sin ánimo de generalizar: pensemos en el técnico de mantenimiento de los ordenadores que, quizá sin resolver en realidad cada vez todos los problemas, consigue empero que le estemos agradecidos; pensemos igualmente en quienes han de facilitarnos alguna información y esperan a que la pidamos numerosas veces, etc. Recuerdo que, trabajando en una gran empresa, pedía yo recambio para el portaminas y me daban cada vez una o dos minas: acabé comprándome cajitas de doce unidades en el supermercado del barrio.

El cultivo de la profesionalidad

En efecto, todo lo anterior desaparecería o se reduciría si fuéramos todos más profesionales en nuestras relaciones internas (y externas), tanto en las verticales como en las horizontales. Pero topamos con la realidad. En las empresas se paga bastante más el ejercicio del poder que la posesión del saber, y gran parte de los universitarios desean ser directivos lo antes posible; se persigue ciertamente el poder en las organizaciones, y ello conlleva buena dosis de politiqueo y manipuleo. Si los esfuerzos desplegados en la defensa y la persecución del poder se aplicaran a la prosperidad, las empresas serían más prósperas; pero, en grandes compañías, no pocos ejecutivos se enriquecen mientras sus empresas se empobrecen, y hemos conocido escándalos increíbles protagonizados por quienes eran considerados grandes líderes empresariales.

Temo que la proclamación del liderazgo, con su acompañamiento doctrinal y litúrgico en grandes empresas, no haya sido más que una red herring para ocultar lo impresentable, pero llegue el lector a sus conclusiones sin olvidar los elevados sueldos que se asignan los ejecutivos. Sigamos ―ya queda poco― con la manipulación, y la solución de profesionalidad que parece reclamar la economía.

Cada organización ha de establecer el modelo de relaciones jerárquicas que más convenga a sus propósitos, pero sin duda un trabajador con una sólida formación curricular, y que además practique el aprendizaje permanente, constituye un valor a cuidar, un activo a aprovechar. Dicho de otro modo, el perfil del “trabajador del conocimiento” viene a hacernos reconsiderar la tradicional distancia entre el “nosotros” y el “ellos” en las empresas. Un trabajador experto, capaz de contribuir a la inexcusable innovación, no debería ser objeto de manipulación y tal vez ni siquiera debería ser visto como seguidor de un líder; quizá, según el caso, debería protagonizar su desempeño profesional autoliderándose tras metas convenidas.

La economía del conocimiento parece exigir, por una parte, trabajadores expertos que no dejen de aprender (profesionales técnicos), y por otra, buenos profesionales de la gestión empresarial (directivos). El profesional sabe hacer lo que es preciso hacer, y lo hace con disciplina, esmero y convicción; de modo que quizá fuera más útil impulsar y cultivar la profesionalidad y el protagonismo de todos, y no tanto el liderazgo de unos y el seguidismo de otros. El lector puede quizá fruncir el ceño, porque sin duda a cada realidad corresponden soluciones particulares.

Mensajes finales

Se dice que el fin no justifica los medios pero, siendo Maquiavelo una vigente referencia para el ejercicio del management, a menudo parece que en la empresa sí. Ciertamente, en cada empresa puede haber espacio para la integridad y la ética… o no haberlo: el hecho, por ejemplo, de que se proclame la responsabilidad social corporativa no asegura nada. Llevando la reflexión a nivel personal, los individuos nos situamos en algún punto, dentro o fuera del espacio existente entre la integridad y la corrupción. Se trata de una opción que afecta a las relaciones con los clientes, proveedores, colegas, jefes y subordinados, en nuestro desempeño profesional. La manipulación constituye de entrada una corrupción de la comunicación, y de ahí a más.

Sostiene Robert K. Cooper (en Executive EQ) que casi todos los directivos creen obrar siempre con profesionalidad e integridad: en sus relaciones y en sus decisiones. La verdad es que, por un lado, cada uno de nosotros tiene su propia visión de la realidad y de lo que es correcto e incorrecto; por otro, no siempre elegimos lo que nos parece más correcto al desplegar actuaciones; y por otro más, a veces incurrimos en el autoengaño, queriendo ver como justas y acertadas las actuaciones propias que no lo son.

Pensará el lector que todo esto es muy complejo, y que en beneficio colectivo no siempre se pueden o deben decir las verdades a los subordinados; pero, llegado el caso, todos sabemos si estamos mintiendo de buena o mala fe. Y pensará también el lector que unas relaciones profesionales precisan de profesionalidad en ambos lados: jefes y subordinados; así es, sin duda, y por eso quizá el directivo debería catalizar y cultivar la profesionalidad y protagonismo de sus subordinados, y no tanto el seguidismo o la complicidad.

No, seguramente no vale todo en la empresa; ni por mor de los resultados anuales, ni, mucho menos, por el beneficio propio. No es sólo una cuestión moral: es que los trabajadores no son tan manipulables como parece, y resulta caro conquistar voluntades para determinados fines.

Referencias:

Ing. José Enebral Fernández

Patologías en las Organizaciones

¿En que momento un médico realiza el diagnóstico perfecto? ¿Cuándo no existe error en el mismo? La respuesta es simple: cuando lleva a cabo la autopsia. ¿Le sirve al implicado (ex paciente) ese diagnóstico? De bien poco.

Pues muchas organizaciones se enteran de lo que ha pasado cuando ya han fallecido.

Ninguna organización (de igual manera que ninguna persona) se encuentra completamente sana. En ocasiones, los males serán menores –un resfriado o necesidades puntuales de liquidez) y en otras, de mayor calado: un cáncer o exceso de rotación no deseada. En cualquier caso, habrá que solucionar la dolencia para seguir rindiendo con eficacia. En la mejora de la salud (tanto personal como organizativa) tres son los tipos de medicina que podemos aplicar:

Primero. Medicina Preventiva: es mejor prevenir que curar. Promover hábitos saludables (escuchar a los clientes, pagar con justicia, tratar con respeto a los empleados...), realizar chequeos periódicos (feed–back 360, benchmarkings, encuestas de clima laboral...) y poner las vacunas a tiempo (formación adecuada a la plantilla, planes de carrera profesional, prácticas de flexibilidad y conciliación...), evita muchos problemas.

Segundo. Medicina Curativa: no siempre es posible prevenir, porque no todo puede anticiparse ni tampoco todo se encuentra en nuestras manos. Algunas enfermedades son el resultado de malos hábitos pero en otras ocasiones son consecuencia de nuestros genes. Cuando el mal es un hecho habrá que aplicar los remedios oportunos. Para ello resulta imprescindible:

a) Diagnóstico: conocer lo que le sucede a una organización pasa, en primer lugar, por identificar los “síntomas” –caída de ventas, falta de liquidez, alta rotación no deseada de personal...–, y, en segundo término, por esclarecer las causas: cambio en los gustos de los consumidores, escaso rigor en la planificación, incompetentes en puestos directivos... Conocidos unos e identificadas otras será posible definir cuál es el mal exacto que aqueja.

b) Tratamiento: aclarada la patología habrá que aplicar el tratamiento conveniente. Tres son los

pasos a seguir en un proceso de recuperación:

· Voluntad: lo primero para mejorar es querer cambiar. Es necesario que la voluntad se ponga en marcha. Si el paciente no pone de su parte cualquier esfuerzo será vano. La alta dirección debe asumir que siempre hay cosas que mejorar. Ceguera y sordera son males excesivamente recurrentes.

· Hábitos: no basta querer cambiar, es necesario cultivar hábitos. Las voluntades débiles se traducen en discursos; las fuertes, en actos. Por acudir un día al gimnasio nadie se fortalece. A fuerza de insistir una y otra vez, se consigue la masa muscular deseada... La alta dirección debe ser siempre la primera en dar ejemplo.

· Ánimo: la ilusión y el tono vital altos son determinantes en los procesos de curación y rehabilitación, porque las recaídas y el dolor suelen intentar tirar por tierra el trabajo realizado. Sembrar temor o castigar el error reprime lo mejor de las personas.

c) Seguimiento: conocida la patología que merma las capacidades de la organización y establecido el tratamiento adecuado, habrá que realizar revisiones periódicas para comprobar que todo está en orden.

Tercero. Medicina Paliativa: Hay enfermedades que, por desgracia, no tienen solución o, en algún caso, es peor el remedio que la enfermedad. En este caso habrá que tomar medidas que hagan que el dolor sea lo más llevadero posible.

Clasificación de las patologías

Las patologías más comunes que suelen darse en las organizaciones pueden clasificarse atendiendo a 15 criterios. Algunos son:

a) Según la Gravedad: Leves, Graves, Muy Graves. No todos los problemas tienen la misma magnitud. Algunas enfermedades requerirán pasar un par de días en cama y con otras será inevitable recurrir al quirófano. En algunas organizaciones bastará eliminar un elemento nocivo y en otras será preciso implantar una reestructuración profunda.

b) Según la Edad: de Infancia, Adolescencia, Madurez o Vejez. El problema habitual de las empresas más imberbes suele responder a necesidades financieras. Son organizaciones que cuentan con mucha

ilusión y poco capital; la falta de calcio se encuentra en el núcleo de sus dolencias. En las más adultas suele ocurrir lo contrario: sobra capital, pero falta empuje; una cierta artrosis evidenciada en forma de resistencia al cambio resta oportunidades de mejora.

c) Según el Tamaño y/o Propiedad de la empresa: Grandes, Pympes (pequeñas y muy pequeñas) y Familiares. En las empresas de menor tamaño, los recursos suelen ser más escasos que en las grandes. Sin embargo, la flexibilidad es mayor y la posibilidad de poner en marcha una idea que surgió ayer es más factible. En las familiares, por ejemplo, no queda bien separada la diferencia entre la lógica “racional” y la “emocional”, lo que en ciertos casos hace que los problemas continúen en casa y a veces (sobre todo cuando la sucesión está cerca) den lugar a conflictos. En las más grandes, el problema radica a menudo en la burocracia.

Otros criterios de clasificación de las patologías son: según el tipo de dolencia, de localización, las posibilidades de curación, el momento de la gestación o la frecuencia de aparición...

Conclusiones

Todas las instituciones (grandes y pequeñas, públicas y privadas, con ánimo o sin ánimo de lucro...) tienen taras e imperfecciones. Ninguna escapa a esta realidad y ninguna podrá ser indiferente a la misma si desea alcanzar (o seguir manteniendo) cotas elevadas. Para ello, es fundamental acudir a los especialistas (asesores, consultores o coachs) que permitan encontrar el mal que aqueja a cada organización y poner el tratamiento preciso para que la misma no pierda de vista el objetivo de la excelencia.

Una vez encauzado y solucionado el problema habrá que seguir chequeando periódicamente la salud organizativa para verificar que ciertos tumores no se han reproducido y que no han surgido otros nuevos.

Mediante este sistema de diagnóstico, no sólo mejoran los resultados, sino también la calidad de vida de los stakeholders.

Rererencias:

Profesor Javier Fernández Aguado

Marcos Uriarte