Liderar en la complejidad. Conclusiones del IBM GLOBAL CEO STUDY 2010.

IBM ha publicado el informe The Global CEO Study 2010: Liderar en la complejidad, que analiza la visión de los líderes de empresas e instituciones públicas de todo el mundo sobre el horizonte estratégico de sus organizaciones. El estudio está basado en entrevistas personales con más de 1.500 CEOs de 60 países y 33 industrias.

Los CEOs afirman que la complejidad es el reto principal que tienen que afrontar. 

Las principales conclusiones del estudio son:

• La complejidad actual aumentará y más de la mitad de los CEOs dudan de su capacidad para gestionarla
• La creatividad es la cualidad de liderazgo más importante
• Las organizaciones de mayor éxito  son las que crean productos y servicios en colaboración con sus clientes, a los que integran en sus procesos básicos
• Las empresas con mejor rendimiento gestionan la complejidad a favor de sus organizaciones, clientes y socios

Las tres áreas de atención donde están poniendo su foco para afrontar estos retos son el liderazgo creativo, las relaciones con el cliente y la mejora de la destreza operativa.

Incorporar un liderazgo creativo

La creatividad y las nuevas ideas tienen que estar permanentemente presentes en todos los ámbitos de la empresa. Especialmente porque hay que actuar a pesar de la incertidumbre y la ambigüedad. Los líderes tienen que promover y experimentar con su modelo de negocio, innovándolo continuamente. Pero ese liderazgo creativo no puede ser individual sino organizativo, la creatividad debe fluir en toda la organización.

Reinventar las relaciones con el cliente

Reforzar los vínculos y compromisos con los clientes es fundamental y para eso hay que superar el problema de los datos y convertirlos en conocimiento. Conocimiento para el que es básica la relación de confianza, la colaboración es un concepto pequeño, se trata de compartir la experiencia del cliente para crear junto a él, sin perder de vista la relación valor/precio.

Desarrollar una destreza operativa

Para crecer en tiempos de complejidad hace falta tener destreza operativa, ser más rápido y flexible. Diseñar pensando en esas habilidades de la organización y tratar de evitar los costes fijos para beneficiarse de las oportunidades de la complejidad. La modularidad favorece la combinación global y local. 

Podéis acceder al estudio en español e inglés.

Crisis, Liderazgo y Evolución

Crisis, crisis y más crisis. Es la máxima recurrente que se ha instalado en la sociedad, en las empresas, en nuestro ánimo. En definitiva, en nuestro día a día. Sin embargo ¿cómo afecta esta situación a los gestores y líderes empresariales? ¿Deberíamos reflexionar sobre la manera de dirigir nuestras empresas y equipos? ¿Merece la pena meditar sobre las claves para seguir teniendo éxito en esta nueva situación? ¿Conviene mantener nuestras formas de actuación como directivos en un entorno radicalmente distinto al de los últimos años? ¿Qué tipo de liderazgo es necesario hoy en día a diferencia de los años anteriores?
Si retrocedemos a un pasado inmediato nos daremos cuenta de que llevamos más de una década con la gestión de una situación de bonanza económica, enfocados fundamentalmente en proyectos de crecimiento empresarial. El día a día de cualquier directivo se basaba en la gestión y toma de decisiones de temas tales como: Ganar cuota de mercado; lanzar nuevos productos; crecer en el segmento X; incorporar nuevo talento; gestionar gente de éxito y con éxito; abrir nuevas líneas de negocio; gestionar excedentes de tesorería; definir políticas de retribución variable; e invertir en recursos.

El driver fundamental era la gestión del crecimiento, y el éxito o fracaso se medía en términos de innovación, volumen, margen y beneficio. Además, los managers trabajaban bajo la creencia de que todas las decisiones se tomaban en un entorno en el que los errores se minimizan por el crecimiento natural del mercado y los aciertos se amplifican por la receptividad y las oportunidades existentes en los mismos. Desde el punto de vista del liderazgo, la clave del éxito de los mejores directivos era su capacidad de crear proyectos ilusionantes y motivadores para sus equipos, que hicieran crecer y transformar a sus empresas y organizaciones. En definitiva, un liderazgo enfocado a aportar proyecto de futuro atractivo.

Hoy, el entorno de los directivos y empresarios ha cambiado radicalmente. Su día a día está inundado de interrogantes y confusión, pasando a tratar temas cortoplacistas y de pura supervivencia, y gestionar asuntos muchas veces orientados más a estrategias defensivas que al crecimiento:

 Bajada de volumen de ventas.
 Ajuste de los márgenes por la presión de los precios.
 Dificultad para influir en el cliente en la toma de decisiones de compra.
 Foco en la gestión de costes.
 Toma de decisiones críticas e incluso impopulares.
 Gestionar gente de éxito sin éxito.

Así, surge una pregunta clave: ¿cómo deben evolucionar las capacidades de los directivos ante esta nueva situación?

Liderazgo y Gestión de Equipos. “Del liderazgo transformador e impulsor a la búsqueda del compromiso y la gestión emocional del equipo”.

 Comprometer al equipo. Será especialmente difícil ilusionar y motivar a las personas hacia un futuro que muchas veces es absolutamente impredecible. En cambio, sí que es posible avanzar y alcanzar un alto nivel de compromiso con los planes de acción y las decisiones que habrá que tomar. ¿Qué pasaría si un directivo planteara un ajuste del salario en un 20% como medida transitoria para solventar determinada situación? ¿Lo entenderían? ¿Se asumiría?

 Gestionar emociones, sentimientos y actitudes. No hay que olvidar que el 90% de los inputs que reciben los profesionales de nuestros equipos son negativos, tanto en el entorno profesional como en el personal. Por tanto, nuestra capacidad de escucha y de comprensión cobrará protagonismo. La mejor manera de gestionar actitudes y sentimientos es compartiéndolos y entendiéndolos. El directivo no puede pretender tener las soluciones y respuestas a todas las inquietudes, pero sí podrá demostrar su capacidad para empatizar y comprender a su equipo.
Gestión y toma de decisiones. “Foco en la evaluación del impacto”

 Haber hecho los deberes. Las compañías y organizaciones que están soportando con mayor solidez la crisis son aquéllas que se anticiparon en la toma de decisiones trascendentes. ¿Por qué no se tomaron estas decisiones en su momento? ¿Acaso fue comodidad mientras las cosas funcionaban lo que nos hizo eludir la toma de decisiones? ¿Hay que esperar a tener una excusa externa de supervivencia para reaccionar?

 Tomar decisiones equilibradas. Recordar que trabajamos para los principales stakeholders. Accionistas empleados y clientes. Cualquier decisión únicamente orientada a la satisfacción de uno de ellos creará insatisfacción en el resto. La clave está en la negociación y la búsqueda de acuerdos en las decisiones que defiendan los intereses del accionista, aseguren el servicio al cliente y demuestren una actitud responsable con los profesionales de la empresa.

 Gestionar el presente pensando en el futuro. El día a día nos hace tomar decisiones muy cortoplacistas. Intentar tener una visión de cómo afectarán esas decisiones a la competitividad futura de la empresa será clave para salir reforzados de la crisis.
Gestión de uno mismo. “Liderar significa liderarse”

 Fortaleza emocional: mantener estabilidad y equilibrio en nuestras reacciones. Lo único que generan los grandes altibajos emocionales son inseguridad y miedo en el equipo, que incluso pueden provocar la parálisis en la actividad. Un líder estable y predecible en sus comportamientos produce sensaciones positivas en su entorno directo, así como seguridad y confianza mutua.

 Realismo: es importante ser capaces de hacer análisis “pegados” a la realidad. No confundir los deseos de que mejoren las cosas con la realidad (exceso de positivismo) o estados de ánimo personales con la visión objetiva del entorno (exceso de negativismo).

 Constancia y seguridad en uno mismo: los grandes líderes se caracterizan por su perseverancia en la implantación de sus decisiones (L.Collins, Good to great). Una de las responsabilidades de quienes ejercen el liderazgo es asumir estas decisiones con integridad y basándose en sus propios valores y convicciones.

 Aparcar el ego: recordar que el foco es el equipo y las protagonistas, las personas, y nuestra capacidad para generar autoconfianza y compromiso clave en su desarrollo.

En definitiva, nuestro entorno, como era predecible, cambia, y el liderazgo es una extraordinaria atalaya para divisar y anticipar las decisiones acertadas. Las premisas hoy pasan por focalizarnos en la gestión de las emociones y el compromiso de los equipos, la toma de decisiones de hoy pensando en mañana y el cultivo de nuestro autoconocimiento para poder gestionar adecuadamente a nosotros mismos y a nuestros equipos.

Referencia: Santiago de Miguel (People Excellence)