La lucha por el liderazgo. Retos de los líderes actuales.

Development Dimensions International (DDI) ha publicado el informe Finding the first rung, un informe sobre la lucha de los líderes para conseguir el éxito, basándose en una encuesta a 1.139 líderes de primera línea.




Entre las principales conclusiones del informe destacan éstas:



Sólo el 11% de los gestores son promocionados a partir de un programa de desarrollo formal, y la mitad de ellos lo hace por dinero

El 45% de los gestores describen el primer año como un reto y el 57% dice haber aprendido sus habilidades de liderazgo a través del ensayo y error

Sólo el 56% de los gestores entiende bien su trabajo durante el primer año, mientras que un 30% invierte la mayor parte de su tiempo en tareas administrativas

El 87% de los líderes cree en sus habilidades de liderazgo, pero a la vez casi un 89% tiene al menos un punto débil del que no son conscientes y del que se creen mejores de lo que realmente son.

Con los resultados del informe se desprende que sólo el 40% de los líderes de primera línia están satisfechos con el desarrollo de liderazgo que la organización le ofrece.



Encontraréis el texto completo del informe en la página de DDI.

RENOVABLES. Obama visita la planta de Gamesa en Pensilvania.

El presidente de Estados Unidos, Barack Obama, ha visitado la planta de nacelles que Gamesa tiene en la localidad de Fairless Hills, en el Estado norteamericano de Pensilvania, para presentar sus planes de apuesta por las energías ''verdes''.

En un comunicado, la compañía presidida por Jorge Calvet indica que Obama ha charlado con los propios trabajadores del centro productivo acerca de cómo construir una economía basada en energías limpias para mejorar el futuro.

La visita de Obama a la planta de Gamesa, la tercera que realiza en los últimos años y la primera en calidad de presidente de EE UU, se inscribe en su campaña de defensa del nuevo plan energético del país, con el que aspira a diversificar el 'mix' energético y garantizar un modelo más sostenible.

"Nos alegramos de acoger al presidente Obama en su campaña para explicar su política energética", afirmó el director ejecutivo para Norte América de Gamesa, Dirk Matthys. "Esta visita a nuestra planta de nacelles coincide con la consolidación del liderazgo de Gamesa en el mercado de Estados Unidos", añadió.

Matthys recordó también que Gamesa ha abierto recientemente un centro tecnológico para energía eólica marina en el Estado de Virginia, en el que colabora con Huntington Ingalls Industries para desarrollar la próxima generación de turbinas ''offshore''.

Gamesa dispone de base industrial en EE UU desde 2005 y cuenta en el país con dos centros de producción en Pensilvania. Además, emplea a más de 900 personas en el país.

Artículo publicado en Cinco Días, el 07/04/2011

I Foro de Crecimiento Inteligente: Internacionalización (PwC)

Muy interesante evento y muy interesantes, también, los contenidos de esta web: link

El pasado 24 de marzo tuvo lugar en la sede de PwC en Madrid la primera edición del Foro de Crecimiento Inteligente. Una iniciativa que ha puesto en marcha la firma con el objetivo de impulsar desde las empresas españolas un cambio en el patrón de crecimiento de nuestra economía. En esta ocasión el encuentro estaba dedicado a la internacionalización de la empresa española, como uno de los pilares para cambiar nuestra estructura económica y que permita a las empresas diversificarse, acceder a nuevos mercados e inversores y a nuevas oportunidades de negocio.

El foro estaba presidido por Jordi Sevilla, senior advisor de PwC, y moderado por Ignacio Fernández Morodo, socio responsable de la Unidad de Internacionalización de PwC. El debate contó con la presencia de Ángel Martín, vicepresidente ejecutivo del ICEX; Luis García Linares, director general corporativo de OHL; Germán Bejarano, adjunto a la presidencia de Abengoa; Angel Rodríguez, director de expansión internacional de Sol Meliá; Luis Mora, director general de Pharmamar, Carlos Miravent, director de Expansión Orgánica en Latinoamérica de Gas Natural; Javier Perea, director general comercial y de producto de Gamesa, Apolinar Rodríguez, director de Internacionalización de Renfe y Fernando Aznar, director de desarrollo de negocio de Talgo.

I Foro de Crecimiento Inteligente: Internacionalización. Descargar

Y quisiera también incluir un link a un documento, también relacionado con esta temática, que conviene no perderse: link.

RENOVABLES. Llega la hora de las renovables.

La crisis nuclear ratifica la idea de un futuro de energía limpia - El Gobierno acababa de recortar primas y contemplaba ampliar la edad de las atómicas.

 

Reportaje publicado en “El País”, el 22/03/2011; por Santiago Cargar

En el futuro, el suministro energético mundial dependerá de las energías renovables. La afirmación es tan cierta como imprecisa. Más cierta, si cabe, tras el desastre de la central nuclear de Fukushima en Japón. Pero nadie, ningún experto, ningún Gobierno, sabe cuánto tiempo va a llevar sustituir la energía nuclear y los combustibles fósiles -cada vez más caros, cada vez más escasos y siempre contaminantes- por energías limpias. Eso sí, nadie duda de que va a suceder. Porque los pasos en esa dirección se suceden. La Unión Europea (UE), por ejemplo, ha aprobado que en 2020 el 20% de la energía consumida sea limpia, renovable. Ello supone que, en el caso de la producción eléctrica, en torno al 40% de la generación provenga de los parques eólicos (on shore y off shore), las presas hidráulicas, los parques fotovoltaicos y las instalaciones termosolares, principalmente.

También la Agencia Internacional de la Energía(AIE) en su informe World Energy Outlook 2010empuja en esa dirección. Evitar el calentamiento global peligroso, en el horizonte de 2030, sostiene, requerirá mejorar en un 60% la eficiencia en el uso final de la energía; alcanzar el 20% de energías renovables en el consumo; mantener un 10% de energía nuclear y lograr un 10% en la captura y secuestro de carbono.

En este contexto, la alerta nuclear decretada en Japón, tras el terromoto de magnitud 9 y el posterior tsunami que destrozó la central nuclear de Fukushima, no ha hecho sino reforzar la idea de que el futuro será energéticamente limpio o no será. La energía nuclear, de gran relevancia en muchos países desarrollados (en España aporta en torno al 19% de la producción eléctrica), ha demostrado, pese a que muchos lo suavizan, que es vulnerable. Puede convertirse en el no problemmás grande de la historia, según la frase de los años cincuenta atribuida a un experto estadounidense y referida a los residuos que genera.

El responsable de la Fundación Renovables, Javier García Breva, lo resume así: "No se puede asumir la maduración de una tecnología, como la nuclear, a base de desastres", dice. Así pues, habrá parón nuclear.

Sin duda, es la hora de las renovables. Es un hecho que pone a todos los Gobiernos, a las empresas y a los partidos políticos en una encrucijada. Porque como la industria nuclear asumió en los años ochenta, "un accidente en una central nuclear en cualquier país es un accidente en todos los países".

En el caso de España, con un tercio de la producción eléctrica de origen renovable, esa encrucijada es especialmente evidente. Las miradas se vuelven hacia las energías limpias justo cuando el Gobierno ha decidido recortar las subvenciones a las renovables para sujetar el llamado déficit tarifario eléctrico, camino de los 20.000 millones. Sucede justo también cuando la presión de las grandes empresas energéticas había logrado eliminar, mediante una enmienda a la Ley de Economía Sostenible, cualquier referencia a los 40 años como límite de la vida útil de las centrales nucleares.

Al Gobierno español, como a algunas empresas, la alarma nuclear en Japón le ha pillado con el paso cambiado. Apenas unos meses atrás (diciembre de 2010), el Ejecutivo, en un gesto de ajuste a la realidad, había decidido recortar costes por decreto en el sector eléctrico. En una decisión muy discutida, incluso por Bruselas, el Ministerio de Industria recortó un 30% las primas a los huertos solares para ahorrar 2.220 millones de euros en tres años. Además, estableció un nuevo peaje para las empresas generadoras de 0,5 euros por megavatio-hora producido y extendió medio año, hasta 2013, el llamado bono social, cuyo coste -150 millones- asumen las compañías eléctricas para no subir la luz a los colectivos más desfavorecidos.

El decreto, contrastado, tamizado, discutido y aceptado con y por el sector, preveía también que las empresas costearan, con 670 millones en tres años, el desarrollo de los planes de ahorro y eficiencia energética que hasta ahora se apoyaban en la tarifa eléctrica. A la luz de lo sucedido tras el terremoto en Japón, todo parece un tanto irreal. De pronto, lo que parecía caro y prescindible, adquiere importancia. Y lo que parecía indiscutible y asentado, pierde posiciones. El ministro de Industria, Miguel Sebastián fue muy claro ayer mismo: "Si las centrales nucleares no superan las pruebas habrá que prescindir de su actividad", dijo al término de una reunión extraordinaria de responsables de Energía de la UE.

Tras el desastre de Fukushima, la decisión de Alemania de desconectar las siete centrales nucleares más antiguas del paísy la paralización del programa nuclear chino ha llevado a muchos analistas a considerar la posibilidad de que se produzca un parón nuclear en toda regla. Si se produce, tendrá lugar en el momento en que la industria atómica preparaba su despegue. Pero está por ver. También con ocasión del gran vertido de petróleo de BP frente a las costas de EE UU se habló de un antes y después de la industria del petróleo.

En España, los documentos del Foro Nuclear, la asociación que agrupa a las empresas que operan en el sector, habían calificado el periodo 2000-2030 como el de la "reintroducción y consolidación" de la industria. Una reintroducción necesaria tras lo sucedido en Estados Unidos en 1979 (accidente de Three Miles Island) que dio lugar, según los documentos del Foro Nuclear, a una etapa de "radiofobia social y estancamiento" acentuada por la explosión de la central de Chernóbil (Ucrania) en 1986.

Las grandes empresas eléctricas españolas operan seis centrales nucleares, todas ellas en la península. Dos plantas disponen de dos reactores cada una (Almaraz y Ascó), por lo que suman ocho reactores de agua ligera, con una potencia total instalada de 7.728 MWe. Con ese parque, las dos compañías de mayor tamaño, Endesa (propiedad del grupo italiano Enel) e Iberdrola, han tomado posiciones en lo que todavía suponen que será una gran negocio: el desarrollo nuclear. Endesa comunicó, hace apenas unos días, la firma de un acuerdo con la compañía estadounidense Westinghouse (fabricante de la mitad de los reactores en funcionamiento en el mundo) para entrenar y formar personal ante posibles nuevos proyectos nucleares. Proyectos, recogía expresamente el comunicado, que podrían extenderse también a España. Iberdrola, por su parte, tiene también tomadas posiciones en los planes del Gobierno de Reino Unido para construir nuevas plantas.

En España, la presión solo ha llegado, de momento, a la eliminación de los 40 años como límite de funcionamiento de una central y al cuestionamiento del cierre de la central de Garoña en 2013. Por supuesto, todas las demandas del sector tienen el respaldo de lo que el Foro Nuclear define como "instituciones internacionales relevantes". De laOrganización Internacional de la Energía Atómica (OIEA) a la Agencia Internacional de la Energía, pasando por la OCDE, existen toda clase de informes y documentos en los que se aconseja a los Gobiernos integrar la energía nuclear en sus parques de generación. Todo eso está ahora en cuestión. La seguridad de las centrales nucleares se va a revisar en todos los países mientras el mundo aguanta la respiración ante cada nueva vaharada en la central japonesa.

Hay mucha desconfianza ante una industria que, aunque ha hecho grandes esfuerzos en los últimos años por aparecer como más transparente, aún da para narrar detalles curiosos. Dos ejemplos: los residuos nucleares se contabilizan como "bultos" y las estadísticas sobre radiación de los trabajadores de las centrales se publican y comparan como dosis "colectivas". Los "bultos" radiactivos, de los que en España se produjeron 3.914 en 2009, se definen por la industria como "embalajes con su contenido radiactivo, tal y como se presentan para su transporte y almacenamiento". Las llamadas dosis "colectivas", por su parte, son "dosis efectivas, equivalentes o comprometidas que recibe el conjunto [de empleados]. Se mide en sv-persona (sievert, unidad de radiación) y se obtiene sumando las dosis recibidas por cada uno de los miembros del conjunto".

A la industria nuclear, señalan los organizaciones ecologistas, antinucleares y las asociaciones de renovables, le queda mucho camino que recorrer para explicar su actividad, su rentabilidad económica y social y sus verdaderos costes. "Lo que habría que destacar", señala García Breva, "es que en España, por mucho que se diga, sobra capacidad de generación y podría plantearse, sin ningún problema, el cierre programado de las centrales". Los datos en los que basa sus afirmaciones son rotundos: la punta de demanda registrada en España ronda los 44.000 Megavatios, mientras que la potencia instalada supera los 100.000 Megavatios.

Tanto para García Breva, como para el exdirector de Greenpeace España, Juan López de Uralde (fundador de Equo), el futuro solo puede ser renovable. López de Uralde, en los foros en los que participa, sostiene que "el coste de un modelo energético 100% renovable no sería superior al de un modelo convencional". Puede parecer una utopía, pero el planteamiento de un modelo renovable 100% cuenta con el apoyo y el respaldo de estudios como los del Instituto de Investigación Tecnológica (ITT) de la Universidad de Comillas -Modelo 100% renovable para el Sistema Eléctrico Español-; documentos de la Fundación Ideas (vinculada al PSOE) e informes como los elaborados por el Congreso Nacional de Medio Ambiente (Conama).

El debate se calienta mientras sube el precio del gas y del carbón; las empresas con activos renovables suben en Bolsa; baja el precio del uranio y aumenta la volatilidad en el mercado del crudo. Apuntando a las nucleares, desde la Asociación de Productores de Energías Renovables (APPA) se destaca: "Si todas las energías internalizaran sus costes externos, las renovables competiríamos con ventaja en el mercado". Mientras el debate se despeja, se puede trabajar en mejorar lo que existe. Es la receta que viene defendiendo Red Eléctrica de España (REE): iniciativas para mejorar la gestión de la demanda, lograr un consumo más eficiente y flexibilizar la demanda. ¿Cómo? Más bombeo (almacenamiento de agua), más interconexiones y más coche eléctrico.

Clean Energy Trends. Interesante documento sobre el negocio y las tendencias de las "renovables" en USA.

http://www.cleanedge.com/reports/pdf/Trends2011.pdf 

RRHH. El valor estratégico de la movilidad global de puestos, personas y conocimientos en las multinacionales.

Para tener éxito, las multinacionales necesitan gestionar su fuerza global de trabajo de una manera que se ajuste y desarrolle sus capacidades estratégicas. En este artículo, identificamos tales capacidades y examinamos cómo su desarrollo supone gestionar no sólo la movilidad global de personas (e.g. expatriados, impatriados, nacionales de un tercer país), sino también de puestos (e.g. deslocalización de algunos trabajos) y conocimientos (e.g. formando equipos transnacionales).

Este artículo, publicado por UNIVERSIA BUSINES REVIEW – Tercer trimestre 2010 y escrito por el profesor Jaime Bonache (ESADE), se describen las opciones y retos a que se enfrentan las multinacionales en cada uno de los tipos de movilidad global.

No cabe duda que para las empresas es hoy el entorno global. Hace todavía pocos años, decir esto era novedoso y despertaba la inmediata atención de profesionales, académicos y público en general.

Hoy las cosas han cambiado. La globalización de los mercados es un fenómeno tan patente que no hay texto, curso o evento de gestión empresarial que no la subraye como el hecho esencial que define el contexto competitivo del S. XXI. Lo que a menudo se destaca de ese hecho es que, gracias a los adelantos en la tecnología, las comunicaciones y los niveles educativos, las compañías pueden ahora operar de una manera verdaderamente global, con la posibilidad que ello abre de vender productos y servicios a escala mundial. Pero lo que no se analiza tanto es el impacto que tiene en la gestión de recursos humanos de las empresas que operan internacionalmente.

La globalización tiene profundas implicaciones para las estrategias de gestión del talento en la empresa multinacional (EM). Revelar de forma sistemática el conjunto de tales implicaciones supondría examinar cada una de las áreas de los Recursos Humanos (i.e. planificación de RRHH, gestión de competencias, gestión de actitudes y comportamientos. Relaciones laborales) y ver cómo incide la globalización en cada una de ellas. No nos proponemos un objetivo tan ambicioso. En su lugar, nos limitaremos en una única área, la planificación de RRHH, si bien en este ámbito pretendemos realizar un análisis exhaustivo.

La planificación de RRHH consiste en decidir qué tareas hay que realizar para que la organización consiga sus objetivos y asegurar que los empleados están allí donde se les necesita. La globalización ha conducido en muchas multinacionales a repensar sus estrategias en este ámbito y a ampliar las formas de movilidad global. En concreto, es evidente que la planificación de RRHH ya no se restringe a la mera movilidad de personas, como tradicionalmente se ha considerado, sino que muy a menudo involucra también mover o desplazar puestos y conocimientos.

El artículo completo se puede consultar en el siguiente enlace, donde, entre otras muchas cosas, se identifican las capacidades que ha de poseer una multinacional para competir en un entorno global.
Artículo completo: http://www.directivoscede.com/media/0000004000/0000004399.pdf


UNIVERSIA BUSINESS REVIEW
tercer trimestre 2010
ISSN: 1698-5117

Por el profesor Jaime Bonache (ESADE)

Imagen Corporativa. BANKIA. Otro buen trabajo de "interbrand"

MERITOCRACIA. Talento, esfuerzo y movilidad social.

España lleva dos años inmersa en una crisis sin precedentes en el último medio siglo. Para retomar la senda del crecimiento es preciso volver los ojos a la asignación del talento en nuestra sociedad, remover las barreras a la movilidad social y dar un premio razonable al esfuerzo. Esta es la tarea que se han propuesto los autores de los trabajos reunidos en la III Monografía Anual de FEDEA sobre Talento, esfuerzo y movilidad social.

Un más que interesante documento que hace reflexionar.

De modo esquemático, este trabajo aborda las siguientes temáticas:

“La asignación ineficiente del talento”, de José Vicente Rodríguez-Mora

“Análisis y determinantes de la desigualdad de oportunidades en España y Europa” de Gustavo Marrero y Juan Gabriel Rodríguez

“Los determinantes del éxito en la educación primaria en España” de Brindusa Anghel y Antonio Cabrales

“¿Por qué ha caído el premio salarial a la cualificación en España?” de Florentino Felgueroso, Sergi Jiménez-Martín y Manuel Hidalgo

“Remuneración por rendimiento y diferencial salarial de género en España” de Sara de la Rica, Juan José Dolado y Raquel Vegas

“Altos funcionarios: ¿Una nobleza de estado?” de Manuel Bagüés y Berta Esteve-Volart

“¿Importa el género en las promociones a Profesor Titular y a Catedrático de Universidad? Evidencia de las pruebas de habilitación” de Natalia Zynovieva y Manuel Bagüés

“Retribución variable y producción judicial” de Manuel Bagüés y Berta Esteve-Volart

RRHH. La planificación de una estrategia de talento a largo plazo

A continuación, un interesante artículo de Carmen Mur (Presidenta de Manpower), publicado en la web de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos el pasado 10 de febrero de 2010.


Cada vez más, las personas y su talento se convierten en el diferenciador clave de éxito de las compañías. La ausencia de una estrategia de capital humano priva a muchas organizaciones de beneficiarse de esta ventaja competitiva. Actualmente, todavía muchas empresas reconocen que su estrategia de gestión y desarrollo de talento no es compatible con su estrategia empresarial.

En el actual entorno económico, la mayoría de compañías piensan a corto plazo sobre sus necesidades de profesionales. Las organizaciones deben cambiar esta mentalidad, porque las nuevas tendencias del mercado laboral exigen a las empresas un enfoque flexible para la gestión del talento, estrechamente alineada con los objetivos de negocio. Una estrategia excelente de negocio no sirve de nada si no se cuenta con las personas adecuadas para ejecutarla. Los recursos humanos también requieren de un plan de atracción, gestión y desarrollo de talento a 5 y 10 años vista.

Un planteamiento a corto plazo con respecto a las estrategias de recursos humanos sólo se sostiene a día de hoy debido a las cifras de desempleo en todo el mundo, pero la competencia cada vez mayor, los cambios demográficos, la capacidad de elección individual y el auge de la tecnología nos conducen a que las estrategias actuales sean insuficientes para mantener los planes de crecimiento.

El desajuste de talento (la dificultad de encontrar las personas con las habilidades necesarias en el lugar preciso y en el momento oportuno) se agudiza a medida que la economía global mejora, y se incrementan las dificultades de las empresas por encontrar a los profesionales que necesitan para llevar a cabo su estrategia de negocio. Las organizaciones tienen que desarrollar sus conocimientos en la identificación de posibles lagunas de talento y saber cómo suplirlas. Esto implica la elaboración de un plan, tanto interno (con la gestión y desarrollo de empleados con alto potencial) como externo (con la identificación y la atracción).

Una estrategia de recursos humanos debe ser sensible a la rapidez de los cambios en el mundo del trabajo, mantenerse al día con las tendencias demográficas para evaluar si los profesionales necesarios están disponibles o no y encontrar formas innovadoras de aprovechar las diferentes fuentes de talento. Los responsables de esta área deben revisar sus prácticas para determinar cómo atraer, retener y desarrollar el potencial de las personas.

Por otra parte, las empresas no podemos pasar por alto a los empleados actuales que pueden y quieren ser reorientados, para solventar también las posibles lagunas. En este caso, la clave reside en identificar a los trabajadores más empleables y flexibles. La formación y el desarrollo es un factor primordial en el compromiso y la motivación de los empleados y aporta nuevas capacidades y habilidades en beneficio de la personas y de la organización. Una estrategia completa también identifica las brechas de talento y, a continuación, incluye un plan para cerrar esa brecha.

En definitiva, esta estrategia implica una combinación flexible entre la adaptación y desarrollo de talento interno y la atracción del externo. Así como ocurre con la estrategia empresarial, la estrategia de recursos humanos requiere de una planificación a largo plazo, pero también de una evolución y rápida adaptación a los cambios del mundo laboral que inciden en ella.

INDRA supera los 200 profesionales certificados por el PMI

Interesante artículo publicado el pasado 2 febrero 2011 en la web corporativa de INDRA

En su compromiso con la excelencia en la gestión de proyectos y con la gestión del talento, Indra, la multinacional de TI número 1 en España y una de las principales de Europa, ha superado los 200 profesionales certificados como PMP (Project Management Professional) por el Project Management Institute (PMI). La compañía refuerza con este hito su posición como una de las empresas líderes en España por número de profesionales certificados como PMP.

La certificación PMP es la acreditación profesional más reconocida internacionalmente, que otorga a quienes disponen de ella un reconocimiento público de su competencia para la gestión y dirección de proyectos. Esta certificación es exigida para la dirección de la mayoría de los proyectos internacionales y cada día son más los clientes que la demandan. Según datos del PMI, actualmente, el 80% de los proyectos de alta exigencia que se ejecutan en el mundo tiene un jefe de proyecto certificado.

El objetivo de Indra es alcanzar los 500 profesionales acreditados en 2012, para lo que está llevando a cabo un ambicioso programa de formación, que en los próximos años incluirá a más de 120 personas por ejercicio. En concreto, en 2010 se han iniciado cinco cursos para la certificación PMP en los que han participado 150 profesionales.

Consciente de la importancia de alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos, clave para mantener la competitividad en un mercado cada vez más global, Indra creó en 2003 la Oficina Corporativa de Gestión de Proyectos y desarrolló una metodología y unos sistemas de gestión propios, de acuerdo con el estándar “PMBOKGuide” del PMI. Además, en su objetivo de contar con los mejores profesionales, la compañía mantiene un firme compromiso con la formación en esta materia y desde 2005 incluye programas anuales para que sus profesionales logren la certificación PMP.

Requisitos exigentes para un duro examen

El programa Indra para certificación PMP está dirigido a gerentes y directores con responsabilidades sobre proyectos con una experiencia mínima de cinco años y un buen nivel de inglés.

Una vez comprobado que el candidato cumple los requisitos exigidos por el PMI para acceder al examen (formación y experiencia), éste se incorpora a los cursos internos de formación de Indra, con el objetivo de lograr la certificación en los tres meses posteriores a la finalización de las sesiones.

Llegado el momento del examen, que se realiza en inglés, los candidatos se enfrentan durante cuatro horas a 200 cuestiones que evalúan su formación y experiencia en la gestión y dirección de proyectos, y su conocimiento y aplicación de los Principios de Ética y Conducta Profesional del PMI, código que hoy en día es de aceptación global en el ejercicio de la profesión.

Las preguntas del examen responden a situaciones reales que se presentan durante la gestión de un proyecto, cuya respuesta requiere no sólo dominar unos conocimientos teóricos, sino poseer una amplia experiencia profesional en la dirección de proyectos.

Además, una vez conseguida, la certificación debe renovarse cada tres años acreditando que el PMP sigue creciendo profesionalmente en el ámbito de la gestión de proyectos.

Entre las 25 mejores empresas del mundo en la gestión de proyectos

En 2007 Indra ya fue reconocida como una de las 25 mejores empresas de todo el mundo por su excelencia, buenas prácticas e innovación en la gestión de proyectos, según la revista PM Network, la publicación de referencia del sector que publica el PMI. Además, el Project Management Institute concedió ese mismo año el premio "PMI Distinguished Contribution Award 2007" al entonces director de la Oficina Corporativa de Gestión de Proyectos de Indra.

En 2010 Indra se ha integrado en el Comité Global del PMI para el networking corporativo (PMI Global Executive Council), que sustituirá a partir de 2011 a los grupos corporativos locales como el europeo PMI EMEA Corporate Networking Group, del que la compañía formaba parte desde 2009. Actualmente, Indra colabora con el PMI en numerosas actividades como la participación en los comités de redacción y evaluación de estándares del PMI, la elaboración de artículos para publicar en revistas y libros, o la difusión de casos de éxito de Indra en la gestión de proyectos.

El Project Management Institute, creado en 1969, es una institución sin ánimo de lucro para el soporte, desarrollo y promoción de la disciplina de Gestión de de Proyectos como un factor clave para el desarrollo organizativo de las grandes compañías. Con sede central en Newton Square (Pennsylvania, EEUU), y más de 320.000 miembros en 170 países, es la asociación global líder del sector. El PMI establece normas y otorga certificaciones profesionales globalmente reconocidas para la Dirección de Proyectos, y desarrolla una amplia actividad de investigación.

Indra es la multinacional de Tecnologías de la Información número 1 en España y una de las principales de Europa y Latinoamérica. Es la segunda compañía europea de su sector por inversión en I+D, con cerca de 500 M€ invertidos en los últimos tres años. Cuenta con más de 30.000 profesionales y con clientes en más de 100 países.

Descargar información en formato Word aquí.

http://www.indracompany.com/sites/default/files/NP%20Indra-PMPs.doc

Webs relacionadas:

www.indra.es

www.pmi.org