En un artículo publicado en la
Harvard Business Review (“Avoid the four perils of CRM”, febrero de 2002),
Rigby, Reichheld y Schefter, autores especializados en CRM, señalaban los
cuatro errores más frecuentes en la implantación de estos sistemas.
En primer lugar, hay empresas
que intentan poner en marcha un proyecto de CRM sin haber diseñado antes una
estrategia de relación con sus clientes y sin definir claramente su proposición
de valor, es decir, el conjunto de productos y servicios que se ofrecen al
cliente.
Una condición indispensable para
que un programa de marketing relacional sea plenamente eficaz es que, antes de
su implantación, se realice una segmentación adecuada de clientes y se
establezcan unos objetivos de ventas y satisfacción claros y razonables. Los
beneficios del CRM son tan cautivadores que muchas empresas se olvidan de la
importancia de conocer cuáles son los clientes más rentables de la compañía,
con qué clientes se va intentar establecer una relación y qué se pretende
conseguir con ella.
En el peor de los casos, muchas
compañías acaban desarrollando estrategias de marketing supeditadas al CRM ya
implantado, cuando lo correcto debería ser lo contrario. Se implantan
soluciones que no aportan nada a la proposición de la empresa y se delega en
los directores de informática su diseño e implementación, cuando lo conveniente
sería que éstos trabajaran codo con codo con los responsables de marketing y
ventas.
Otras empresas intentan
implantar un CRM sin tener suficientemente en cuenta los cambios que deben
introducir en su organización. Se suele caer en el error de pretender dar
servicio al cliente y establecer una relación a largo plazo sin que los
empleados tengan la mentalidad y las habilidades necesarias para ello y sin que
los procesos y la cultura de la propia organización lo faciliten.
El marketing relacional requiere
que las organizaciones que lo ponen en marcha tengan una clara orientación al
cliente, es decir, que lo consideren el aspecto más importante del negocio y
que orienten todos los servicios y procesos a satisfacer sus necesidades. Una
empresa con una orientación hacia los resultados es aquella que vende cualquier
producto a sus clientes, con independencia de que se adecue o no su perfil. En
cambio, una empresa orientada al cliente es aquella capaz de recomendar no
comprar determinado producto si no se adapta a las necesidades del cliente.
Otro error frecuente es que la
implantación del CRM no se refleje en un cambio de los nuevos perfiles a
contratar. No se tienen en cuenta la capacidad de escuchar y el saber atender
correctamente en un potencial empleado, los sistemas de compensación no están
alineados con la consecución de determinados niveles de calidad y satisfacción
de los clientes, y los programas de formación continúan anclados en los cursos
tradicionales de venta agresiva, por citar algunos ejemplos.
En tercer lugar, las empresas
piensan que cuanta más tecnología, mejor. Se tiende a caer en el error de
pensar que un proyecto de CRM es, por definición, tecnológicamente intensivo, y
que la tecnología es el factor clave en el éxito de estos programas. Por el
contrario, la realidad demuestra que los objetivos del CRM pueden alcanzarse
sin tener que invertir grandes sumas de dinero en tecnología.
También es habitual la compra de
una solución CRM estándar que no se ajusta a las necesidades concretas de la
compañía, así como la introducción rápida de una solución sin establecer unas
fases de implantación gradual que faciliten su adopción y aceptación por los
empleados.
Por último, muchas empresas
intentan abrumar, acechar y acorralar a sus clientes, en vez de informarles,
atraerles, convencerles y enamorarles. Las empresas dan por hecho que los
clientes están deseando mantener una relación y, por tanto, dispuestos a hacer
una parte del trabajo y a complicarse la vida. La predisposición de un cliente
depende del tipo de empresa y de la clase de relaciones que se establecen entre
ellos. Si el cliente es quien habitualmente se pone en contacto con la empresa
cada vez que surge un problema, es natural que no esté muy interesado en
mantener una relación a largo plazo. Si por el contrario, el cliente tiene un
sentimiento de pertenencia a la compañía, cuando ésta intente relacionarse con
él lo tendrá más fácil.
Otro error muy común relacionado
con la implantación del CRM es confundir satisfacción con fidelidad. La
experiencia de muchas empresas y las conclusiones de diversos estudios han
demostrado que la satisfacción de los clientes no conlleva necesariamente su
lealtad: no tienen por qué ser justos y equitativos ni continuar con una
compañía por el hecho de recibir un buen servicio, sino que en muchas ocasiones
otros factores pesan mucho más. Es habitual
que se confunda a un cliente
“rehén” (el que sigue comprando a regañadientes
porque no le queda otro
remedio), con un cliente “leal” (el que sigue comprando
porque está satisfecho, a pesar
de tener otras opciones a su alcance).
A veces las empresas crean
sistemas de introducción de datos y clasificación de clientes enormemente
complejos que desaniman a los empleados a utilizar el CRM y sacarle partido a
sus ventajas. Detrás del programa hay unas personas que van a utilizarlo, y hay
que motivarles para que lo valoren como lo que es: una herramienta que les
facilitará su trabajo.
Fuente: Extracto de “CRM: tres
estrategias de éxito”. PwC+IESE. www.ebcenter.org
