INTELIGENCIA EMOCIONAL >> La conciencia de sí mismo en el directivo: PUNTOS CIEGOS.

A continuación, un interesante artículo sobre Inteligencia Emocional y lo que el autor denomina "puntos ciegos" del directivo, publicado en el número 278 de la revista "Capital Humano". Por Santiago Ávila.

 La conciencia de sí mismo en el directivo: PUNTOS CIEGOS

Una trayectoria directiva sostenida por el éxito puede alimentar una ceguera emocional directamente relacionada con su período de duración. ¡Cuántas veces un error reconocido es la mejor de las medicinas! Tomar conciencia de nuestras deficiencias directivas -puntos ciegos- es una de las primeras, y más necesarias, prioridades con relación a afinar nuestro estilo de dirección.

Con frecuencia las personas que se encuentran en el vértice de cualquier organización han tenido que emplearse a fondo en su día a día. Tanto la necesidad de logro, como la posibilidad de saberse partícipe obligado en los resultados de la empresa o simplemente el afán de poder, constituyen el motor motivacional necesario para que, en unión a capacidades intelectuales y emocionales elevadas, en la mayoría de los casos puedan ocupar posiciones tan relevantes.

Muchas veces tal circunstancia no hace sino reafirmar en el individuo la idea de que su estrategia personal es la idónea. De forma insospechada se concatena un razonamiento lógico que concluye que el éxito en la consecución de su posición se encuentra avalado por una forma de hacer ganadora. ¿Cómo no va a ser así cuando muchos desearían desempeñar su mismo cometido y no lo han conseguido? Mi enfoque es el adecuado -pensará-.

Pero incontables son las malas praxis y actitudes que, como en el caso del conductor que despistado circula ajeno al reguero de descalabros que deja a sus espaldas, el “éxito” laboral -¿solo laboral?- ha arrinconado en la vía muerta de sus recorridos de mejora. Son los denominados puntos ciegos.

Entendemos por punto ciego aquel tipo de comportamiento que es avalado por una actitud, manifiestamente mejorable, de la que el individuo no es consciente.

LIDERAZGO: Tue Mantoni. Dos veces CEO (aún en la treintena) y ultra runner!!!

Interesantísima entrevista de FastCompany a un directivo no menos interesante: Tue Mantoni quien, a sus treinta y pocos años, ya ha sido CEO de dos grandes multinacionales: Triumph Motorcycles y Bang & Olufsen. Por si eso no fuese poco, Mantoni corre ultramaratones en su tiempo libre…

Sin duda, un referente.

Incluyo la entrevista en su totalidad a continuación en su versión original. Si tengo tiempo la traduzco un día de estos o al menos hago un resumen en español de lo que para mí es más destacado.

COMUNICACIÓN >> Ejemplo de buen comunicador.

Madrid pierde, el Príncipe gana.

Por: Antoni Gutiérrez-Rubí| 07sep2013

Sin duda, la intervención del Príncipe de Asturias ha sido una pieza memorable y destacable, aunque no haya podido ser decisiva. Si se ha perdido, no ha sido por él. Su profesionalidad en el discurso final ha demostrado que España tiene en su figura una apuesta de futuro fundamental. Estas son las claves de análisis.

TÉCNICAS DE VENTA >> CRM: Conclusiones. [11/11]

Hoy en día, son pocas las empresas que no se plantean el tipo de relación a mantener con sus clientes, y de qué manera las tecnologías pueden facilitar esa relación.

Las estrategias CRM contribuyen a dar respuesta a estas preguntas. Sin embargo, al igual que otras aplicaciones de gestión de la información implantadas en los últimos años en un alto porcentaje de compañías, no han dado en la mayoría de los casos los resultados esperados. ¿Por qué son relativamente pocas las empresas que califican su experiencia de positiva? ¿Cuáles son los errores más frecuentes?

En primer lugar, poner en marcha una estrategia CRM empezando por adquirir un programa informático antes de diseñar una estrategia de relación con el cliente en la que se defina la proposición de valor, el segmento de la base de clientes con el que se quiere establecer una relación y los objetivos de ventas y satisfacción de clientes. En segundo lugar, no tener suficientemente en cuenta los cambios que deben introducirse en la organización. Es difícil implantar con éxito estas soluciones en empresas con una falta de una mentalidad de servicio al cliente entre los empleados, sin un plan de formación, con una cultura corporativa orientada a los resultados a corto plazo o con unos sistemas de selección de personal y retribución no alineados con los objetivos de fidelización de clientes. Y en tercer lugar, pensar que cuanta más tecnología incorporen el proyecto y la solución CRM, mejores serán los resultados que se alcanzarán. Otros fallos comunes son implantar soluciones sin diseñar un plan de introducción paulatina, destinar gran parte del presupuesto del CRM a tecnología y crear sistemas de introducción de la información y clasificación de clientes enormemente complejos.

TÉCNICAS DE VENTA >> Los peligros del CRM. [10/11]

En un artículo publicado en la Harvard Business Review (“Avoid the four perils of CRM”, febrero de 2002), Rigby, Reichheld y Schefter, autores especializados en CRM, señalaban los cuatro errores más frecuentes en la implantación de estos sistemas.

En primer lugar, hay empresas que intentan poner en marcha un proyecto de CRM sin haber diseñado antes una estrategia de relación con sus clientes y sin definir claramente su proposición de valor, es decir, el conjunto de productos y servicios que se ofrecen al cliente.

Una condición indispensable para que un programa de marketing relacional sea plenamente eficaz es que, antes de su implantación, se realice una segmentación adecuada de clientes y se establezcan unos objetivos de ventas y satisfacción claros y razonables. Los beneficios del CRM son tan cautivadores que muchas empresas se olvidan de la importancia de conocer cuáles son los clientes más rentables de la compañía, con qué clientes se va intentar establecer una relación y qué se pretende conseguir con ella.

En el peor de los casos, muchas compañías acaban desarrollando estrategias de marketing supeditadas al CRM ya implantado, cuando lo correcto debería ser lo contrario. Se implantan soluciones que no aportan nada a la proposición de la empresa y se delega en los directores de informática su diseño e implementación, cuando lo conveniente sería que éstos trabajaran codo con codo con los responsables de marketing y ventas.

TÉCNICAS DE VENTA >> Beneficios del CRM: Reducción de costes de servicio. [9/11]

Un consumidor fidelizado suele generar menores costes de atención al cliente.

El cliente leal conoce los productos y servicios de la empresa y está familiarizado con su uso, por lo que la frecuencia con la que utiliza los servicios de atención al cliente es menor. Por ello, los centros de atención telefónica suelen ser los más beneficiados por un aumento de la fidelización de la base de clientes.

Al mismo tiempo, la calidad de la atención es mejor y las dudas se resuelven más rápidamente porque se dispone de información detallada del cliente y de los productos que tiene contratados.

Por otro lado, se reducen los costes de rotación de los empleados. En una empresa con sistema CRM, las personas encargadas de atender al cliente –comerciales, gestores de grandes cuentas, personal de servicio telefónico– registran todos los contactos en una base de datos, en la que se deja constancia de los aspectos importantes de una cuenta (intentos de ventas, productos contratados, motivo por el cual el cliente dejó de utilizar determinado servicio, etc.). De este modo, los efectos negativos de la rotación de empleados disminuyen.

TÉCNICAS DE VENTA >> Beneficios del CRM: Aumento de las ventas. [8/11]

El conocimiento detallado y actualizado de los clientes permite a las empresas personalizar sus propuestas de valor y ofrecer a los consumidores lo que realmente necesitan en el momento más adecuado. El ratio de respuesta y la receptividad a las campañas de comerciales de una empresa con una base de clientes satisfecha es mayor y, por tanto, las posibilidades del cross-selling (venta cruzada, vender más productos en un mismo acto de venta) y el upselling (aumento del importe de la compra) son mayores.

En el sector de seguros, por ejemplo, el vencimiento de una póliza de vida de un cliente dentro de un mes puede ser notificada por el sistema CRM al comercial que asesora ese cliente. El mismo sistema comunica al empleado los servicios contratados por el cliente, aquellos que se ajustan a su perfil, los que se le ofrecieron con anterioridad por otros comerciales de la compañía y los motivos por los que no los contrató. En base a esa información, el comercial puede ofrecer la renovación de esa póliza y ofrecer una póliza de salud que según el CRM estuvo a punto de contratar hace dos años, pero que rechazó por exceder su presupuesto. Sin esa información, la posibilidad de hacer cross selling hubiese sido menor, porque probablemente el comercial no hubiese tenido indicios de que ese producto podía interesar al cliente.

Un cliente fiel suele comprar con más frecuencia y está más dispuesto a pagar un precio mayor (price premium) del que ofrecen empresas competidoras en el mercado. La satisfacción obtenida por una buena gestión de la información del cliente y por un trato personalizado abre las posibilidades de aumentar los precios y obtener un mayor margen en las ventas. De esta manera, la rentabilidad media de un cliente aumenta de forma considerable.

Fuente: Extracto de “CRM: tres estrategias de éxito”. PwC+IESE. www.ebcenter.org 

TÉCNICAS DE VENTA >> Beneficios del CRM: Aumento de la satisfacción y lealtad de los clientes. [7/11]

La amplia información sobre los clientes permite personalizar las ofertas y conocer más en detalle los aspectos que satisfacen más a los clientes y los que generan más rechazo. En consecuencia, permite un mejor desarrollo de la relación, aumentar la satisfacción y el grado de fidelización. Los clientes que reciben un trato personalizado suelen estar más satisfechos que los que tienen la sensación de ser un cliente más, un simple número. La lealtad de los clientes satisfechos, menos propensos a irse a la competencia, genera enormes beneficios a las compañías.

Las compañías con una base de clientes leal pueden reducir sus gastos en campañas de captación de nuevos clientes (cuyos costes suelen ser considerables) y destinar esos recursos a potenciar la calidad de la relación con los que ya tienen, ya sea formando mejor al personal de atención, mejorando los sistemas de información y comunicación o realizando sondeos de satisfacción y campañas de fidelización.

Además, no hay que olvidar que el cliente fidelizado es más propenso a prescribir o recomendar a sus amigos y conocidos el producto o servicio que utiliza, lo que constituye una forma de promoción eficaz y gratuita para la empresa.

El “boca-oreja” reduce considerablemente los costes y aumenta las posibilidades de éxito de la captación de clientes.

Las posibilidades de crear una comunidad de clientes son mayores cuando éstos confían en la empresa y tienen la seguridad de que sus datos personales no serán utilizados fraudulentamente. Sin embargo, la creación de relaciones entre los mismos clientes puede depender de factores no relacionados con el CRM, sino con el tipo de empresa y producto. Además, esa comunidad es un arma de doble filo, dado que puede perjudicar la imagen de la marca si en ella se difunden experiencias negativas de algunos clientes.

Fuente: Extracto de “CRM: tres estrategias de éxito”. PwC+IESE. www.ebcenter.org 

TÉCNICAS DE VENTA >> Beneficios del CRM: Mayor conocimiento del cliente y personalización del trato. [6/11]

La introducción de una solución CRM permite identificar y conocer mejor a los clientes de la empresa y, por tanto, personalizar con mayor precisión y acierto las ofertas y el trato recibido. El CRM contiene amplia información sobre los clientes: sus datos personales, los servicios y productos contratados, su importe, frecuencia y lugar de compra, canales de contacto que suele utilizar, acciones comerciales ya realizadas y su respuesta en cada una de ellas, etc. Al mismo tiempo permite conocer su rentabilidad actual y futura, su grado de fidelización, las posibles acciones comerciales a realizar o qué tipo de productos se adecuan a su perfil.

La gran ventaja que aportan los CRM es que centralizan toda la información de un cliente, evitando la posibilidad de tener datos incoherentes o no actualizados.

En los últimos años, los puntos de contacto entre una empresa y sus clientes han aumentado. Por ejemplo, un cliente de una entidad financiera puede relacionarse con su banco en las propias oficinas de la entidad, a través de sus cajeros automáticos, en Internet, llamando al servicio de atención telefónica o mediante su teléfono móvil. La estructura multicanal de esta comunicación precisa una aplicación que centralice todos los datos recabados en los distintos canales, y el CRM es la herramienta idónea para ello.

TÉCNICAS DE VENTA >> Aproximaciones al CRM. [5/11]

George Day, profesor de marketing de Wharton, describe tres aproximaciones o formas de concebir el CRM. Cada una de ellas tiene unos resultados enormemente distintos.

La primera aproximación es la orientada al mercado. El CRM juega un papel central en la estrategia de la compañía, que se centra en desarrollar un servicio de valor añadido al cliente, con una atención de alta calidad y con la voluntad de dar respuesta a sus distintas necesidades. Para muchas empresas, esto supone abandonar la orientación de producto y adquirir una orientación de servicio basada en la personalización de prestaciones y ofertas, dando prioridad a los clientes más rentables para la compañía o a los que potencialmente pueden serlo en un futuro cercano.

La segunda aproximación es la orientada a procesos. En este caso, la compañía se centra principalmente en la mejora de los procesos internos para optimizar la información de sus clientes y reducir así los costes de servicio. En este caso, el CRM no define la estrategia de la compañía, sino que se subordina a la ya existente, intentando que sea más efectiva. Las nuevas tecnologías tienen aquí la función de facilitar y perfeccionar las actividades de venta de los empleados.

Sin embargo, los resultados de esta aproximación no son siempre satisfactorios. En ocasiones, cumplir con los objetivos establecidos por la dirección para la correcta implantación del CRM implica tener que trabajar más horas. Los empleados, por ejemplo, deben registrar en el CRM todos los contactos comerciales que han hecho durante la jornada, lo que les obliga a rellenar formularios extensos y muy detallados sobre cada cliente y sobre las acciones comerciales realizadas con cada uno de ellos. Las posibilidades de desengaño bajo este enfoque son altas, porque la principal motivación de la compañía es mejorar los procesos internos de gestión y no el nivel de satisfacción de los clientes con la empresa.

La tercera aproximación al CRM es la de acciones defensivas. Se trata de los clásicos programas de fidelización basados en puntos, regalos y descuentos. Están diseñados para neutralizar las ventajas logradas por un competidor que ofrece mejores precios o un programa similar. Estas aproximaciones suelen servir para mantener una estrategia comercial, pero rara vez consiguen una nueva ventaja competitiva.

Fuente: Extracto de “CRM: tres estrategias de éxito”. PwC+IESE. www.ebcenter.org

TÉCNICAS DE VENTA >> Programas de marketing relacional. El CRM. [4/11]

Un programa de marketing relacional debe partir de una decisión estratégica consciente por parte de la alta dirección de una empresa. Implica poner en marcha unos sistemas, mecanismos y procedimientos de actuación que requieren unos recursos especiales y adicionales. Con todo, se aspira a crear y desarrollar unas relaciones más profundas y satisfactorias para las dos partes. En definitiva, se pretende influir positivamente en los clientes para que actúen de una determinada manera que les beneficie tanto a ellos como a la propia empresa.

El marketing relacional es, según la definición clásica “el proceso de identificar, captar, satisfacer, retener y potenciar (y cuando sea necesario, terminar) relaciones rentables con los mejores clientes y otros colectivos, de manera que se logren los objetivos de las partes involucradas”.

La palabra CRM puede hacer referencia tanto a la estrategia de negocio focalizada en el cliente como a las aplicaciones informáticas que la facilitan. También, en ocasiones, se utilizan como sinónimos CRM y marketing relacional.

Según CRMguru.com, el CRM es la estrategia de negocio enfocada a seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. El CRM requiere una filosofía de negocio centrada en el cliente y una cultura de empresa que apoye decididamente los procesos de marketing, ventas y servicio. Las aplicaciones CRM permiten implantar la gestión de la relación con los clientes cuando la empresa tiene el liderazgo, la estrategia y la cultura acertada.

Otros definen la estrategia CRM de un modo más amplio: no sólo se trata de adoptar una estrategia de negocio centrada en el cliente, sino también de implementarla de tal modo que cambie la forma de trabajar de empleados y clientes para que, con el apoyo de nuevas tecnologías, se creen nuevas interacciones con nuevos procesos de trabajo.

Pero en ningún caso hay que limitar el concepto de CRM a las relaciones de compraventa, ya que éste se amplía a la gestión y registro de la información obtenida en las dudas, sugerencias, reclamaciones o quejas que plantea el cliente a través de cualquier canal de relación.

Fuente: Extracto de “CRM: tres estrategias de éxito”. PwC+IESE. www.ebcenter.org 

TÉCNICAS DE VENTA >> Del marketing transaccional al marketing relacional: Las personas primero. [3/11]

Desde hace ya varios años, incluso antes del inicio de la gran expansión de

Internet, el marketing ha ido modificando su enfoque “transaccional” por un enfoque “relacional”.

Según la definición oficial de la American Marketing Association, todavía vigente, “marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepción o diseño del producto, el precio, la información y la distribución de ideas, bienes y servicios para generar transacciones que satisfagan tanto los objetivos de las personas como los de las organizaciones» (Kotler, 2000).

Frecuentemente, dentro de este enfoque transaccional, las empresas parecían actuar según un paradigma basado en las siguientes características:

• Ni el proveedor ni el cliente tienen memoria. Cada vez que se quiere vender algo, el proceso parte de cero.

• El cliente es anónimo, o casi. Se podían escuchar frases tales como: “El año pasado, nuestra aerolínea transportó x millones de pasajeros”, sin tener en cuenta que estos anónimos “pasajeros” eran con mucha frecuencia las mismas personas.

• Cada acto de venta tiene que ser rentable por sí mismo.

• Si perdemos a algún cliente, en el mercado encontraremos abundantes clientes potenciales a los que será fácil captar.

• Es más fácil y barato captar a un cliente nuevo que esforzarse por retener y desarrollar a los clientes que ya lo son.

• Fundamentalmente, la empresa lanza productos al mercado, y los clientes los compran. La empresa habla y el cliente escucha. Los productos y los mensajes publicitarios son masivos y poco diferenciados.

En los últimos años se ha ido observando progresivamente que este enfoque transaccional es incapaz de dar respuestas plenamente satisfactorias a determinados problemas comerciales. Y, al mismo tiempo, han surgido nuevas posibilidades técnicas, especialmente en el campo de las tecnologías de la información y la comunicación, que han abierto nuevos horizontes hacia un nuevo tipo de marketing: el marketing relacional.

Características del marketing relacional:

• Interactividad. El cliente toma cuando quiere la iniciativa del contacto, ya sea como receptor y emisor de comunicaciones o como iniciador de transacciones.

• Dirección de las acciones y personalización. Las empresas pueden dirigir mensajes distintos y ofrecer productos o servicios adecuados a las necesidades y circunstancias de cada cliente.

• Memoria. La identidad, los datos, las características y preferencias de cada cliente quedan registrados en la empresa, así como los detalles de las operaciones realizadas anteriormente con él.

• Receptividad. Las empresas deben hablar menos y escuchar más. Y permitir que sea el cliente quien decida si quiere mantener o no una relación comercial y quien defina el modo de comunicación.

• Orientación al cliente. Énfasis en una organización comercial compuesta más por customer managers que por product managers. La empresa debe centrarse más en el consumidor, en sus necesidades y en los procesos que sigue para satisfacerlas. Asimismo, debe priorizar su “participación en cada cliente” frente a su “participación de mercado”.

• Discriminación. La empresa debe estar dispuesta a tratar de manera preferente a sus clientes más valiosos. Se requiere una segmentación y clasificación de clientes sofisticada, que se materialice en el diseño y puesta en práctica de planes de actuación distintos para clientes distintos.

• Valor del cliente. Uno de los principales criterios de discriminación entre clientes es el customer lifetime value, o el valor que éstos representan para la empresa proveedora a lo largo de su vida útil estimada como clientes.

• También entre empresas. Y, por supuesto, el marketing relacional no se aplica solamente a las situaciones B2C (Business to Consumer), sino también –y quizá de manera aún más importante– a las relaciones B2B (Business to Business). Y tanto o más en la comercialización de servicios que en la de productos tangibles.

TÉCNICAS DE VENTA >> La fidelización de clientes como base del éxito de una empresa. [2/11]

El verdadero negocio de toda empresa no es tanto hacer clientes como saber mantenerlos y maximizar su rentabilidad. Dicho de otro modo, la fidelización de los clientes es la base del éxito de una compañía. Pero la gestión del cliente como activo fundamental de la empresa ha exigido un cambio profundo en las estrategias de marketing, que han pasado de estar dirigidas a la transacción (marketing transaccional) a orientarse hacia la relación (marketing relacional).

El marketing transaccional, entendido como el que se limita a lanzar productos al mercado y a captar clientes susceptibles de comprarlos, está siendo progresivamente abandonado por un gran porcentaje de empresas. La razón es que este planteamiento transaccional se ha mostrado insuficiente o poco eficaz en un entorno enormemente competitivo y tecnológico como el actual, con unos mercados saturados de oferta. Captar nuevos clientes es cada vez más difícil, pero mantener la relación con los actuales y fidelizarlos es cada vez más fácil gracias a las tecnologías aparecidas en los últimos años y al desarrollo paralelo de políticas de calidad y mejora de procesos.

El marketing relacional defiende la creación, una vez cerrada la primera venta, de relaciones estables y de continuidad con los mejores clientes de la compañía, desarrollando un conjunto de acciones que permitan profundizar en la relación y aumentar el grado de satisfacción y lealtad. El enfoque relacional debe plantearse en todas las fases del proceso, desde la captación del cliente hasta su completa satisfacción y fidelización.

TÉCNICAS DE VENTA >> La fidelización y CRM. [1/11]

Hablando hace unos días con un antiguo compañero de trabajo, salió a relucir la experiencia que por aquel entonces vivimos en cuanto al mal uso que la dirección de cierta empresa le daba a las herramientas de ERP y CRM con que contaba.

Básicamente, el sistema informático era accesible únicamente por la dirección, en ningún caso por el equipo de ventas que, como se deduce fácilmente de este hecho, nunca contaba con acceso a la información de clientes, pedidos, ofertas, precios, histórico, rentabilidad, etc., etc… Además, tampoco tal equipo podía introducir en el sistema la información relevante de su relación comercial cotidiana con sus clientes, con lo que el propio CRM (software) adolecía de gran parte de la información sensible que precisamente debería atesorar para que su correcto uso pudiese provocar esos beneficios que supuestamente habría de aportar a la organización.

Como cabría de esperar, el desastre se cernió sobre esa empresa y en poco tiempo desapareció. Ciertamente, no fue sólo el mal uso de la relación con los clientes lo que provocó ese desenlace, sino la suma de una cadena de errores en la dirección de la organización, casi todos congénitos; pero el trato que se le dio a esta herramienta fue, sin duda, escandaloso y perverso.

Tras esta conversación pensé en incluir en mi blog los siguientes posts, que son extractos de una publicación del e-business center de PwC & IESE titulada “CRM: tres estrategias de éxito”.

Comparto, letra a letra, lo que en estos artículos se enuncia. Creo ciegamente en las bondades que otorga tanto a la empresa vendedora como a la empresa compradora (en los casos B2B, que son los que me ocupan profesionalmente) el conocimiento por parte de la primera de todo lo concerniente a su relación comercial con la segunda; y, más aún, en el enfoque de trabajo colaborativo y de marketing relacional entre ambas.

No me extenderé ahora, ya que dudo que pueda aportar mucho más de lo que se narra en los 10 posts siguientes.