Hoy en día, son pocas las
empresas que no se plantean el tipo de relación a mantener con sus clientes, y
de qué manera las tecnologías pueden facilitar esa relación.
Las estrategias CRM contribuyen
a dar respuesta a estas preguntas. Sin embargo, al igual que otras aplicaciones
de gestión de la información implantadas en los últimos años en un alto
porcentaje de compañías, no han dado en la mayoría de los casos los resultados
esperados. ¿Por qué son relativamente pocas las empresas que califican su
experiencia de positiva? ¿Cuáles son los errores más frecuentes?
En primer lugar, poner en marcha
una estrategia CRM empezando por adquirir un programa informático antes de
diseñar una estrategia de relación con el cliente en la que se defina la
proposición de valor, el segmento de la base de clientes con el que se quiere
establecer una relación y los objetivos de ventas y satisfacción de clientes.
En segundo lugar, no tener suficientemente en cuenta los cambios que deben
introducirse en la organización. Es difícil implantar con éxito estas
soluciones en empresas con una falta de una mentalidad de servicio al cliente
entre los empleados, sin un plan de formación, con una cultura corporativa
orientada a los resultados a corto plazo o con unos sistemas de selección de
personal y retribución no alineados con los objetivos de fidelización de
clientes. Y en tercer lugar, pensar que cuanta más tecnología incorporen el
proyecto y la solución CRM, mejores serán los resultados que se alcanzarán.
Otros fallos comunes son implantar soluciones sin diseñar un plan de
introducción paulatina, destinar gran parte del presupuesto del CRM a
tecnología y crear sistemas de introducción de la información y clasificación
de clientes enormemente complejos.
Sin embargo, a pesar de las
dudas sobre la efectividad de los sistemas CRM, existen casos de éxito que nos
señalan cuál es el camino a seguir. Una empresa que esté pensando en implantar
una estrategia de Marketing Relacional ha de analizar a priori el potencial relacional,
es decir, si los beneficios de poner en marcha un programa de relación con los
clientes son superiores a sus costes.
Este análisis debe realizarse en
cada una de las etapas del marketing relacional (identificar, informar y
atraer, vender, servir, satisfacer, fidelizar, desarrollar y crear comunidad de
usuarios). Por tanto, no siempre es adecuado o útil destinar una importante
cantidad de horas, personas y presupuesto a poner en marcha una estrategia CRM.
Sólo deben implantarlao aquellas compañías a las que potencialmente les pueda
resultar beneficioso.
Como punto de partida la empresa
debe tener clara cuál es su misión, valores y su cultura empresarial. Esta
misión debe estar compuesta por una cierta combinación de motivaciones
extrínsecas, intrínsecas y transcendentes o altruistas.
La fase siguiente consiste en
definir el contenido concreto de la estrategia relacional. Dicho contenido
concreto incluye una serie de actividades cuyo objetivo es el de crear y
desarrollar una relación más profunda y de mejor calidad con los mejores
clientes. Estas actividades deben ser capaces de generar un valor añadido neto
positivo tanto para la empresa como para los clientes. Una relación sólo se
mantendrá a medio y largo plazo si ambas partes perciben que obtienen unos
resultados o beneficios mayores que los costes de seguir participando en esa
relación. Finalmente, sólo después de haber diseñado el contenido de la
estrategia relacional hay que adquirir o desarrollar los recursos informáticos
necesarios para llevar a cabo las distintas actividades relacionales.
Los casos de éxito analizados
también señalan que implantar un CRM es un proceso paulatino en el que hay que
comprobar cómo reaccionan los clientes ante cada uno de los elementos de la
estrategia relacional, donde no hay que realizar inversiones de golpe y en el
que los beneficios van apareciendo a medida que el programa avanza en el
tiempo. Por tanto, son proyectos a medio y largo plazo.
También se ha demostrado que las
nuevas tecnologías son una herramienta que permite hacer realidad la estrategia
de relación con el cliente definida por la empresa. Pero en ningún caso deben
ser el eje central del proyecto o el punto de partida del mismo. Y es
fundamental, por último, contar con el apoyo de la Dirección General dada la
incidencia estratégica que tienen los proyectos CRM, su prolongación en el
tiempo y la necesaria implicación por parte de las distintas áreas de la
compañía.
Fuente: Extracto de “CRM: tres
estrategias de éxito”. PwC+IESE. www.ebcenter.org
