Desde
hace ya varios años, incluso antes del inicio de la gran expansión de
Internet,
el marketing ha ido modificando su enfoque “transaccional” por un enfoque
“relacional”.
Según
la definición oficial de la American Marketing Association, todavía vigente,
“marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepción o diseño del
producto, el precio, la información y la distribución de ideas, bienes y
servicios para generar transacciones que satisfagan tanto los objetivos de las
personas como los de las organizaciones» (Kotler, 2000).
Frecuentemente,
dentro de este enfoque transaccional,
las empresas parecían actuar según un paradigma basado en las siguientes
características:
• Ni el proveedor ni el cliente tienen
memoria. Cada vez que se quiere vender algo, el proceso parte de cero.
• El cliente es anónimo, o casi. Se
podían escuchar frases tales como: “El año pasado, nuestra aerolínea transportó
x millones de pasajeros”, sin tener en cuenta que estos anónimos “pasajeros”
eran con mucha frecuencia las mismas personas.
• Cada acto de venta tiene que ser rentable
por sí mismo.
• Si perdemos a algún cliente, en el mercado
encontraremos abundantes clientes potenciales a los que será fácil captar.
• Es más fácil y barato captar a un cliente
nuevo que esforzarse por retener y desarrollar a los clientes que ya lo son.
• Fundamentalmente, la empresa lanza productos
al mercado, y los clientes los compran. La empresa habla y el cliente
escucha. Los productos y los mensajes publicitarios son masivos y poco
diferenciados.
En los
últimos años se ha ido observando progresivamente que este enfoque
transaccional es incapaz de dar respuestas plenamente satisfactorias a
determinados problemas comerciales. Y, al mismo tiempo, han surgido nuevas
posibilidades técnicas, especialmente en el campo de las tecnologías de la
información y la comunicación, que han abierto nuevos horizontes hacia un nuevo
tipo de marketing: el marketing relacional.
Características
del marketing relacional:
• Interactividad. El cliente toma cuando
quiere la iniciativa del contacto, ya sea como receptor y emisor de
comunicaciones o como iniciador de transacciones.
• Dirección de las acciones y personalización.
Las empresas pueden dirigir mensajes distintos y ofrecer productos o servicios
adecuados a las necesidades y circunstancias de cada cliente.
• Memoria. La identidad, los datos, las
características y preferencias de cada cliente quedan registrados en la
empresa, así como los detalles de las operaciones realizadas anteriormente con
él.
• Receptividad. Las empresas deben hablar
menos y escuchar más. Y permitir que sea el cliente quien decida si quiere
mantener o no una relación comercial y quien defina el modo de comunicación.
• Orientación al cliente. Énfasis en una
organización comercial compuesta más por customer managers que por product
managers. La empresa debe centrarse más en el consumidor, en sus necesidades y
en los procesos que sigue para satisfacerlas. Asimismo, debe priorizar su
“participación en cada cliente” frente a su “participación de mercado”.
• Discriminación. La empresa debe estar
dispuesta a tratar de manera preferente a sus clientes más valiosos. Se
requiere una segmentación y clasificación de clientes sofisticada, que se
materialice en el diseño y puesta en práctica de planes de actuación distintos
para clientes distintos.
• Valor del cliente. Uno de los
principales criterios de discriminación entre clientes es el customer lifetime
value, o el valor que éstos representan para la empresa proveedora a lo largo
de su vida útil estimada como clientes.
• También entre empresas. Y, por
supuesto, el marketing relacional no se aplica solamente a las situaciones B2C
(Business to Consumer), sino también –y
quizá de manera aún más importante– a las relaciones B2B (Business to Business). Y tanto o más en la comercialización de
servicios que en la de productos tangibles.
En un contexto comercial como el
actual, de competencia extrema, se ha constatado con frecuencia que identificar
y captar a un nuevo cliente puede ser hasta cinco veces más caro que mantener
satisfecho y fiel al que ya lo es.
Además, el número de clientes
potenciales cada vez es más limitado, y en algunos casos incluso está
disminuyendo. Por otro lado, los productos son cada vez más parecidos, lo que
dificulta todavía más la captación de nuevos clientes.
Ante esto, la diferenciación
entre la oferta de distintas empresas tiende a migrar hacia el servicio que
acompaña al producto y hacia el trato que recibe el cliente.
Esto exige a las empresas una
mayor interacción con sus clientes, que pasa por establecer relaciones
personalizadas con ellos y por gestionar toda su información mediante bases de
datos accesibles para todos los empleados.
El valor potencial de un cliente
satisfecho puede estimarse tomando su rendimiento previsto anual y
multiplicándolo por el número de años que se espera que siga siendo cliente.
Así, la inversión en retener clientes puede amortizarse a lo largo de varios
ejercicios, o por lo menos, más allá del resultado económico de la primera
transacción. Por tanto, una base de clientes satisfechos tiene un valor
medible.
El valor y rentabilidad de un
cliente satisfecho aumenta con el transcurso del tiempo, por varias razones:
compra más cantidad del mismo producto, compra otros productos (cross selling),
compra productos de gama alta y con más margen (up selling) o disminuye el
coste relativo de atenderle y servirle (por ejemplo, si nos recomienda a
familiares y amigos mediante procesos de “boca – oreja”). Como señaló Reichheld
(1996) en su libro «The Loyalty Effect», incrementos relativamente pequeños en
el grado de fidelidad de los clientes de una empresa pueden generar importantes
mejoras en la cuenta de resultados.
Fuente: Extracto de “CRM: tres
estrategias de éxito”. PwC+IESE. www.ebcenter.org
